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目前，國內企業對于差旅管控的意識尚不成熟，仍停留在原始階段，一味追求采購低價，很少有企業愿意為差旅供應商支付諸如管理費，服務費等附加費用。他們認為，產品的采購已經能為差旅供應商帶來豐厚的利潤，而提供相配套的增值服務是理所應當的。然而實際并非如此。尚未脫離“返傭”盈利模式依賴性的TMC（商旅管理公司），為爭奪市場份額，不得不面臨服務成本的提高和利潤的減少，甚至于虧損。

相對于國內企業，亞太，歐美企業對于差旅管控的理念已經相當成熟，他們更愿意為差旅供應商給自己帶來的成本節省和有效管控支付費用。并且其本身企業的管理能力和研發能力，也能大大降低雙方在系統對接時的合作成本。基于以上原因，一些國內TMC巨頭（本文以C商旅公司為案例）已經蠢蠢欲動，逐步進入亞太市場乃至全球市場。

C商旅公司是最早在國內提供差旅管理服務的企業，成立十幾年以來，已累計服務于3000余家企業客戶，世界500強企業中，已有100余家客戶與C公司展開不同程度的合作。在立足國內市場的同時，C公司也期望著在世界范圍內有所收獲，其先將目光瞄準了亞太市場，首當其沖的是香港和新加坡兩地。除了上文所述國內市場不成熟的原因導致C公司“出軌”亞太市場之外，還有以下兩點重要原因：

C商旅公司在國內市場的核心競爭力，對于大多數的行業競爭者是無法企及的，但與美國運通，HRG這樣的老牌TMC相比，該公司在如何更好地利用流程管理控制成本以及服務研發上顯然尚未達到領先水平。進入國際市場后，面對行業集中度極高的亞太、歐美市場，必將面臨與行業大佬的直接對抗。在反復的對抗中，更能發現自身的不足，更能深刻地體會何為業界領先水平。這樣才能更進一步提高C公司的能力，使專長變得更“長”，在行業內取得更大的競爭優勢。

基于TMC行業“易進入，難成長”的行業特質，國內市場不論大小，只要是本身產品和服務與商旅沾邊的在線旅游社、傳統旅行社等等紛紛盯上了TMC行業這塊肥肉。從而導致了國內TMC市場集中度極低的局面。面對中小競爭對手的攪局以及外資企業被跨國TMC壟斷的現實狀況，C公司的亞太擴張舉動，也釋放了一個非常明顯的信號，內資企業和外資企業市場都要爭。由于服務能力和技術能力有限，內資企業是中小型TMC纏斗最激烈的細分市場，而考慮到利潤因素，跨國TMC幾乎不屑參與競爭。C公司在內資企業細分市場與國內中小TMC，票務代理的較量已經維持了很長時間，而就目前的情況而言，這一競爭格局還將持續很長一段時間。那么，市場份額和利潤的突破點，就很自然地轉向了外資企業細分市場。C公司的亞太戰略在很大程度上也是基于這個因素。隨著與亞太乃至歐美外資企業不斷拉近距離，C商旅公司逐漸參與到全球競爭中，將有更大的機會介入外資企業總部的全球招標活動。而一旦取得供應商資格，則身處國內的外資企業分支機構的市場份額將自然而然地流向自己。

其實國外市場跟國內市場的需求還是有很大差異的，國外的月亮未必就圓，外國人的錢不一定好賺。在國際市場競爭中，商旅公司需要認真分析國內外市場需求的差異性所在，并采取新的思路來提升服務。

國外企業所理解的TMC定位，屬于企業本身差旅管理部門的延伸。國外企業對于差旅管理供應商的定位并不是企業的訂購代理商，而是第三方差旅管理部門，是客戶管理活動的外部延伸，一般是作為唯一的差旅服務提供商，與客戶建立長期的合作關系。國外企業客戶與TMC的合作流程一般為：TMC公司在收到企業客戶的委托請求以后，對委托方的出行計劃及過往數據進行分析，協助委托方企業建立內部管理系統及出行人員檔案。根據前期數據和客戶個性化需求，商務旅行管理公司為客戶度身定制出行方案，并將包括行程、報價、旅游中的注意事項等的全套方案以書面形式交付委托方確認。方案確定后，由商務旅行管理公司代表委托公司或個人，與方案設計的服務提供商談判，協商獲得最優價格及高質量服務。

國外TMC公司的盈利基于相對固定的服務費而非銷售傭金，價格透明度較高。TMC公司按照出行計劃，代表客戶進行集中采購，但并不賺取機票傭金和買賣價差，而是讓客戶直接享受所有采購優惠，而TMC公司額外收取相對固定的服務費。

服務費金額相對固定，可以按月或按次結算，雙方也可以約定從差旅節省(即差旅預算和實際費用的差額)中提取一定比例(如10~20%)作為TMC公司的收入。在服務費模式下，TMC公司收費非常透明，杜絕了其他采購渠道存在的價格混亂問題，減少了其中灰色收入。

以國際TMC公司Carlson Wagonlit Travel (CWT)為例說明。假如一張機票有9%的代理費，CWT會告訴客戶初始采購價格，并讓顧客享有這筆代理費和其他優惠，這樣就為客人帶來9%的節約，而CWT只按委托合同收取固定的服務費(例如按次收費)，收費金額可能還不到1%，因而顧客能切實感受到差旅管理帶來的費用節省。

而在國內市場，大多數TMC的盈利模式仍然以“返傭”及加價銷售為主。因此，對于上游供應商的價格和返利政策的依賴性非常強。近兩年，國內各大航空公司降低代理傭金為例，對機票代理業產生了巨大的沖擊，因為航空公司返利，幾乎是很多小型TMC和票務代理的唯一正當收入來源。對于在國內市場習慣了這一盈利模式的C商旅公司而言，在國際市場競爭中，必須采用新的思路，以如何提升服務附加值，更有效地為客戶大幅度降低差旅成本為主要基點，而不是僅僅依靠向上游供應商爭取優惠政策作為盈利，畢竟，C商旅公司對于海外供應商的議價能力也遠遠不及其在國內來的強大。

國外差旅管理公司靠服務費而非傭金盈利，這種模式決定了TMC公司并不以賺取傭金和買賣價差為主要動力，而是盡量發掘為客戶節省費用的方案來增加收入，在此基礎上延伸了各類增值服務。

因此，在TMC都不以返傭為盈利模式的前提下。就預訂產品的價格而言，行業競爭者之間的差異非常小。在這種局面下，如何體現自身優勢，體現與競爭對手之間的差異化，獲取更加豐厚的利潤呢？服務與企業客戶需求的結合就變得尤為關鍵。這也成為了吸引海外企業客戶與TMC合作的主要驅動力。而TMC之前的差異競爭，便是尋求衍生增值服務與客戶實際需求的契合。

目前，國際TMC企業基本都形成了一套相對完善的增值服務體系。例如BCD Travel為企業客戶制定的差旅方案中，除了產品訂購外，還增加了出行計劃、數據分析、差旅風險管理、支付管理和項目支持等服務，擴大了公司的服務費收入來源。例如在某些國家，BCD可以協助客戶就差旅開銷進行增值稅抵扣申報。稅務申報流程原本非常繁瑣，很多企業干脆直接放棄這塊收入，而有了TMC公司的專業服務后，企業可以輕松享受退稅帶來的收益。

為適應這種國內外市場在需求上的差異，C商旅公司對于衍生服務的開發能力將是今后提升競爭力的關鍵所在。

以自建的形式實現規模擴張實際就是企業投資建立一個全新的子公司，通常所需要的時間比較長，也會遇到很多障礙，比如需要投資新的設施，招聘和培訓新的員工，建立新的銷售渠道，開拓新的客戶群體等。對于C商旅公司而言也是如此，以進入新加坡市場為例，首先需要在新加坡啟用新的辦公場所，為滿足當地目標客戶對于產品的需求，需要與當地機票代理商，酒店溝通，建立新的采購渠道。而在當地進行業務拓展，在前期不熟悉當地文化及就業環境的情況下，本地人才的挖掘又是必不可少的，但作為一個新進入的行業參與者，未必能立即有效地吸引當地富有經驗的專業人才，因此招聘和培訓新員工，甚至長期員工培養的成本會很高。

國外客戶對于差旅管理供應商在技術、服務等方面的需求跟國內客戶是截然不同的，而且挖掘客戶的渠道也需要新的思路和方式。總體而言，采用自建的國際戰略推進方式，C商旅公司在進入亞太市場的前期，顯然會面臨很大的障礙和挑戰。

因此，通常來說，自建的戰略推進方式，當符合以下幾種情況時，才是較具可行性的。

1)公司總部已經擁有組建新子公司所需要的能力和資源，而且有可能實施有效的競爭。C商旅公司在產品資源方面，在滿足目標市場客戶基于中國境內的需求方面是沒有問題的，缺失的是在目標市場當地且能滿足在本地消費需求的產品資源。以機票產品對于新加坡客戶為例：以中國境內城市為出發地前往新加坡，C商旅的產品資源已經成熟，不論從產品的價格還是多樣性都能滿足客戶需求。反觀，以新加坡本地城市為出發地，前往新加坡境內其他城市或新加坡境外的城市，因缺乏當地的供應商采購渠道，產品資源上會有很大缺失。酒店及商旅其他配套產品亦是如此。而在技術研發方面，目前的平臺系統，通訊系統很大程度上僅適用于在國內市場使用。網絡平臺的優化，通訊運營商的合作，適應目標市場需求的無線技術開發，也將是技術資源的補充方向。

因此，就能力和資源方面來說，C商旅公司總部已擁有組建新的子公司的能力和資源，具有一定的競爭力。

2)有足夠的時間去進入新的市場。因國際市場的主要份額被跨國TMC壟斷多年。C商旅公司在一定時間范圍內進入國際市場，所面臨的市場格局不會有太大變化。但競爭對手的能力可能在持續壯大，其在當地市場的地位也可能會持續加固，競爭難度將會進一步提升。因此，留給C公司的并不是進入國際市場自建時間的充足性，而是自建后如何快速布局，快速實施既定戰略，加快迎頭追趕競爭對手的步伐。

3)目標市場內已經存在的大多數是中小公司，新建立的子公司不必與大公司進行正面的對抗。就這一點而言，取決于C商旅公司進入亞太市場后的競爭策略選擇，是同當地中小企業競爭，還是與跨國TMC發起直接的挑戰。如以自建的戰略推進方式進入亞太市場，顯然，在自建初期是無法立即具備與在當地市場已經發展成熟的跨國TMC的競爭能力的。因此，不可避免的需要與當地中小型爭奪中小企業客戶的市場份額。然而，在開放式的自由選擇供應商的市場環境下，中小企業客戶雖整體消費量不如大型企業客戶，但從自身的角度出發也傾向于與富有知名度的TMC進行合作，合作的成功與否無非是尋求滿足需求與所滿足需求所付出成本的平衡點。從國際TMC市場的集中度就可以看出，排名前列的跨國TMC所擁有的不僅僅是大型企業客戶，在中小企業客戶市場，也擁有龐大的市場份額。換言之，在C商旅公司目標市場內的中小企業客戶，有很大的比重選擇了與知名跨國TMC的合作。這樣一來，無論C商旅選擇爭奪哪種客戶體量的市場份額，都將面對與大型跨國TMC的直接對抗，同時還需要應對當地小型TMC的阻擊。  

4)已經存在于新市場中的公司，不能夠對新的進入者采用快速和高效率的反擊。C商旅公司進入亞太新市場中的競爭對手，其擴張的觸角早在幾年前便已深入中國市場。在中國市場本身，已經與C公司廝殺多年。只不過，跨國TMC在中國市場更多地是傾力壟斷外資企業市場，但面對C公司對外資企業市場的頻頻騷擾，跨國TMC對于這個老對手不可謂不熟悉。因此，可以想象，當發現C公司開始進入跨國TMC已擁有相當牢固地位的領地時，將這個新攪局者扼殺在發展初期是必然的策略。也許，根本未必需要快速、高效地反擊，只需采取守勢，著力鞏固現有的市場，恐怕也足夠讓C公司無縫可鉆，舉步維艱了。

綜上所述，C商旅公司若以自建作為戰略推進方式，那么在產品服務資源、技術資源、人力資源方面是會有所缺失的。而自建，無論是經濟成本，還是時間成本都很高。無法快速形成戰斗力并對于新市場的競爭格局產生沖擊。更有可能的是，在不溫不火的低速成長中，被已占據當地市場的跨國TMC扼殺在發展初期，這將造成對志在亞太地區開辟新疆土的C商旅的毀滅性打擊。因此，綜合各方條件，采用自建的方式，對于C公司而言并非是一種可行的戰略選擇。當然，并不否認在進入初期可以先以自建的形式成立海外分公司，搭建基礎，而后將會采用何種方式推進？是繼續自力更生還是轉向戰略合作？這才是戰略中最關鍵的一步，而筆者認為一定程度的戰略合作才是更為合適的選擇。

戰略聯盟是一種合作關系，一般有三種最基本的表現形式：合資企業、產權戰略聯盟、非產權戰略聯盟。C商旅公司在發展至今，涉及的戰略聯盟活動極少，而僅有的那些，都是屬于非產權戰略聯盟，即與其他企業通過發展企業間的契約關系，以達到雙方之間共享獨特資源，實現競爭優勢提升的目標，在這種類型的戰略聯盟中，雙方之間沒有產權投入，也不會有一個新的組織實體產生。

C公司早在2010年就與已經正式加入了Radius全球網絡。Radius是全球最大的商旅管理公司之一，年合并銷售額超過190億美元，在全球80個國家擁有90家差旅代理，營業點超過3300個。簡單地說，C公司在加入Radius全球網絡系統之后，就成為了Radius全球體系中，在中國市場的一個差旅管理服務商。利用Radius的全球資源，以及其更加接近海外客戶的優勢，C公司在中國市場內，可以分得一些外資企業客戶的資源。在這種合作模式中，Radius通過對跨國企業客戶的整體服務獲取利潤，而C公司則通過對跨國企業在中國的分支機構提供服務而取得收益。而是否能夠獲取這部分的收益，完全取決于Radius本身在全球范圍內的競爭力。Radius在全球TMC市場，仍然需要面對大型跨國TMC的競爭。比如，某跨國企業客戶需要就差旅管理供應商進行全球招標，實現全球分支機構的統一管理，統一控制以節省全球范圍內差旅成本的差旅費用節省。于是包括Radius在內的，CWT、HRG會紛紛參與其中。如果Radius參與全球競標失敗，則Radius與C公司將失去這家客戶在全球范圍的所有市場份額。

在C公司所服務的客戶當中，有過不少這樣鮮活的事例，曾經有一家外資企業的中國工廠，與其合作長達8年時間，消費量穩定，合作通暢。但在2016年，客戶公司美國總部進行全球招標，Radius競標失敗，HRG成為勝利者，最終也致使C公司也丟失了這家客戶在中國的市場份額。長達8年的合作關系就此終止。

C公司的另一個非產權戰略聯盟合作是與Concur公司。Concur作為SAP旗下為企業提供差旅與費用管理解決方案的市場領導者，與C公司合作意在協助中國用戶通過C公司成熟的旅行服務平臺獲取Concur在全球范圍內的多樣化服務。C公司的訴求也非常簡單，希望現有的使用Concur系統的企業成為自己的客戶。這兩家公司的聯盟合作將加速中國差旅管理行業的國際化進程。

Concur的產品主要是為企業客戶提供企業差旅管理前端內控的系統及解決方案，如公司內部的出差審批流，甚至于上傳報銷單據，實現報銷審批等。而C商旅公司主要負責從預訂端開始的，直到后續預訂問題解決，數據分析反饋等所涵蓋的服務內容。Concur與C公司對于商旅客戶數據的前后傳輸及貫通，打通了企業客戶從差旅管理最前端開始直至最終完成一個差旅活動的閉環。

毫無疑問，Concur多年來在全球范圍內積累的客戶資源，在C公司進入亞太乃至全球市場后，無論如何都是一筆寶貴的財富。但Concur在全球TMC領域內的合作伙伴也遠遠不止C公司一家，最終是否能有效利用這一資源，還是取決于C公司自身。另一個還需考慮的問題便是，在戰略合作關系建立之后，C公司是否能為Concur這個合作伙伴帶來預期的收益呢？如C公司在Concur身上所獲得的資源遠遠大于Concur在其上所能得到的，這樣的合作關系是否能夠持久還將打上一個大大的問號。

如上分析，目前，C商旅公司的戰略聯盟合作，不論與Radius還是Concur都是屬于非產權戰略聯盟的合作形式。雙方并沒有建立合資公司，只是以某種契約關系獲取各自需要的資源。對于C公司而言，以上的合作僅僅是對于自身某方面資源的補充，但如何有效利用資源，如何依靠戰略合作提升技術能力，從而具備競爭優勢？對于即將進入國際市場的C公司來說要走的路還很長，與Radius和Concur的合作，并不能使C公司充分具備與跨國TMC全方位競爭的能力。

戰略聯盟的另外兩種形式為——合資企業和產權戰略聯盟。前者是雙方拿出部分資產來共同成立一家獨立的企業，這對于建立雙方長期合作關系及分享各自內部知識極為有效，且雙方在所有權和控制權上可對等平分。后者是雙方投資不同比例，建立一家新的企業，并且通過資源聯合獲得新的競爭優勢，合作中的某一方可以比另一方擁有更大的股權比例或所有權。筆者認為，在謀求這兩種戰略合作形式上的突破，才能使C商旅公司的海外擴張獲得更加強大的力量。

當C商旅公司進入亞太市場后，可通過對于供應商的收購，如收購某當地機票代理公司，整合其產品資源，提升自身的產品優勢。也可通過對當地服務商的收購，使自身能夠更快地適應目標市場國的文化，更好地適應當地的競爭環境，同時對于服務商原有客戶服務網絡和渠道的利用自然是必不可少的。又可通過對于某技術運營商的收購，擴充現有的技術團隊，引入新的技術，如收購某網絡支付公司或財務軟件公司，補充現有服務閉環的缺失，提升整體技術及服務能力。

C商旅公司在進入亞太市場初期，以自建的方式進入市場是可行的，而后轉向戰略聯盟和收購戰略才是更為行之有效的。自建分支機構，則可為后續活動做好最充分的準備。戰略聯盟和收購活動，在不失自有品牌價值的同時，能進一步提升C公司自身的能力，增強市場競爭力。而C公司也能以最快的速度形成戰斗力，以求在新的市場中獲得一席之地。

總之，為尋求新的增長點，國內越來越多的商旅公司開始開辟國際市場。而對于陌生的國際市場，機遇與挑戰并存。商旅公司應加速對于國際市場和競爭對手的了解，不斷地虜獲新經驗、新技術，以最短的時間向新市場發起沖擊。

*本文轉載自微信公眾號“商旅專家”（ID：chinabtmice）。