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在2017剛過去的5個月里，互聯網自行車租賃（簡稱“手機自行車”）一直是輿論關注的焦點：先是驚詫于該模式的蔓延速度和融資額度，然后圍繞押金“大做文章”。“彩虹大戰”爆發后，社會各界對亂停亂放、爛車成災逐漸失去容忍，相關地方性監管法規陸續開始征求意見。與此同時，媒體上對“共享”之真偽、“泛共享”之利弊的討論越來越多。

“手機自行車”模式仍在大規模探索中。截至2017年5月底，排名前五的幾種“顏色”總投放量已超過1000萬輛，全年投放或達3000萬輛，保守估算“資產性投入”將超過100億，線下運營成本亦有可能達到這個量級。

此種局面下，不論是參與者還是旁觀者，最好先搞清楚與這個“現象級模式”相關的三個經濟學命題。

“共享”名不正言不順

自行車分時租賃平臺及其投資人霸占“共享”這面旗幟已經有一段時間了。

其實用戶心里、嘴里都只有“小黃車”、“小藍車”，誰在意你是“共享”還是“租賃”。執意以“共享”自居無非是覬覦估值；反對者抓住不放也并非不喜歡“江陽轍”而是因為“名不正則言不順，言不順則事不成”。

首先，“共享”與“租賃”兩種模式有天壤之別，前者是“輕資產”后者是“重資產”。

兩者各有所長，本文不打算展開討論。僅從估值角度，輕資產模式占有極大優勢。例如：蘋果是輕資產模式的典范、市值超過8000億美元而生產蘋果手機的富士康（02038.HK）是重資產模式，市值不到200億港元；阿里是輕資產模式、市值3000多億美元，京東是重資產模式，市值不到600億美元；滴滴是輕資產模式，據傳最新估值500億美元，神州租車（0699.HK）是重資產模式，市值約160億港元。

混淆“輕資產”與“重資產”用心昭然若揭。梅花鹿養殖基地的創辦者，一口咬定養的是馬，不知是幫閑還水軍的一伙人高喊“是鹿是鹿就是鹿”、“是鹿是馬與你有什么關系”、“養馬不容易，您就別搗亂了”……

其次，是對真正踐行共享理念的創業公司不公平。

比如幾乎與摩拜、ofo同時起步的“智享自行車”，與街道合作、深入社區動員居民捐贈破舊、閑置自行車。然后對自行車進行維修改造，加裝GPS定位、智能鎖噴涂二維碼，最后投放到社區周邊。這種模式的效率比給富士康下1000萬輛訂單，把成千上萬輛車往大街上“拋”低好幾個數量級。

該較真的時候就應當較真，不能因為別有用心者指鹿為馬時間久了，就認為鹿和馬差別不大，都是四條腳，都吃素……

紅極一時的互聯網自行車租賃體現出鮮明的“互聯網思維”，不妨比照“網約車”提法稱為“手機單車”。

“有效需求”不足

隨著“手機單車”的興起，無數人享受到它的便捷，不由在心中暗贊一聲：好剛需。

但是，對商家有價值的是“有效需求”，購買力和支付意愿缺一不可。比如灣流公司不會根據頂級富豪人數去生產G650，更不會考慮有多少屌絲想買。前者未必有支付意愿，后者沒有購買力。剛需“帽子”不要隨便扣，況且不是所有剛需都“有效”，不要見了需求就興奮。

對手機單車而言，購買力不成問題，支付意愿則是一道坎。量化支付意愿需要引入“邊際效用”這個概念。

邊際效用是因人、因時、因地而異的主觀心理現象，指特定個人在特定時間、地點愿意為一單位商品付出的最高代價。

比如一個饑餓的男人最多愿意為一個漢堡支付20元。吃下一個之后，商家說第二個6折，他說我不餓了。商家說半價，他說“好吧，再來一個”。商家說第3個三折，他說“白給也不吃”。在這個例子中，漢堡對這個男人的邊際效用從20元降至10元，再降至零。

“手機單車”面臨的“坎兒”是：在典型的“最后一公里”場景下（開車或打車太近、步行稍遠），對典型用戶的邊際效用未必能覆蓋運營成本。

假如地鐵站距辦公室約1公里、走路需要15分鐘，上班族會支付13元打個車（注：北京地區3公里以內按起步價為13元）還是花5塊錢租個自行車？

恐怕多數人的態度是1塊以內就租輛騎、免費更好。但是，這輛車被騎過若干次后回到地鐵站的概率有多大？假如需要臨時工搜尋并重新擺放的地鐵站，人力成本是多少？而且，調度僅僅是線下運營的多種職責之一，還要糾正亂停亂放、回收用戶報修的故障車、巡回檢查發現壞車、集中維修……

每次租用的客單均價、攤多少運營成本，需要長期、大量積累才能獲得靠譜的數據。

雖然現在還無法定量分析，但可以定性地認為“手機單車模式”屬于“低客單、重運營”。

低客單生意難做。比如公共交通，乘車只需幾塊錢、但擠成什么形狀沒人管，算是“低客單、輕運營”。幾乎所有城市的公交系統都無法自負盈虧。以北京為例，2015年公交補貼高達250億。

互聯網自行車租賃客單價極低（還經常搞免費騎甚至發紅包），用戶對體驗的要求較高（租還便捷、車況好、車容整潔等），停放還不能影響公共秩序。與公交相比，互聯網自行車可謂“低客單、重運營”，而且沒有政府不求回報的補貼，只有貪婪投資人頭腦發熱地砸錢。

除非獲得巨額補貼（僅北京每年保守估計要補貼10億），互聯網自行車難以長久生存。

“邊際成本”不收斂

邊際成本（marginal cost）指的是每一單位新增生產品或服務帶來總成本的增量，它往往比平均成本更能說明問題。

打個比方，某“小飯桌”每天中午接待8位小學生，食材、水電、人工等直接成本為100元。則向每位同學提供服務的平均成本為12.5元。此時，新增1位用餐者的成本是多少呢？可能為零，因為只要把原來8個人吃的飯菜“勻一勻”就可以了。也有可能大到小飯桌開辦者無法承受的地步。比如說房間實在太小，塞進8個孩子已經是極限了，要增加接待人數只有去租更大的房子了。

與傳統行業相比，互聯網最大的特征是邊際成本趨近于零。100萬人瀏覽與101萬人瀏覽，對網站運營成本的影響可以忽略，但新增1萬人產生的點擊卻可以產生實實在在的收入。另一方面，對用戶來講（不考慮“墻”和付費內容）從A網站切換到B網站的成本也可忽略，比從川菜遷移到粵菜、從日系換成德系要輕松無數倍。

所謂“互聯網思維”的核心邏輯就是“蒙眼狂奔、圈住盡可能多的用戶，拿MAU、DAU去融資，再把融到的錢砸出去換更多的MAU、DAU，然后以更高的估值融資。“友商”間比的是誰先圈到錢、誰圈得多、誰燒得果敢，這也是一種“不瘋魔不成活”。

一旦走到線下，邊際成本為零這個互聯網法則徹底失靈甚至經常走向反而。因為“人傻、錢多、心急”，秉承互聯網思維的創業公司好大喜功、不計成本地“整合線下資源”付出的往往是天價。

比如“手機單車”，投放數量從100萬輛增至101萬輛，先得訂購1萬輛新車，雖然能享受“團購價”但成本絕對不會“趨于零”。為了運營、調度新增的1萬輛車，需配備約50名“臨時工”，他們的薪酬絕不會趨于零。當投放數從幾萬增到幾十萬、幾百萬，運營成本不存收窄的邏輯反而呈現擴大之勢：只有50名臨時工，每月支付15萬即可（假如每人每月3000）；5萬臨時工1個月的成本可不止15億，或許要雇傭上千正式工去管理5萬臨時工。

互聯網企業涉足線下，每每習慣性地幻想規模大到一定程度就可以賺大錢，但由于所提供服務的邊際成本不收斂，規模損愈大虧損愈烈，直至燒光融資。

“殺頭生意有人做,虧本生意無人做”，燒掉幾億、幾十億，日訂單達到百萬、千萬，投資人終將覺悟“賠本只是現階段，在更大的規模和時間尺度上可以盈利”都是妄人妄言。

2015年是O2O “爆發之年”、2016年則是“死亡之年”。2016年是“手機單車”的“爆發之年”，O2O的悲劇重演的概率不小。

*本文來源：虎嗅網，作者：Eastland，原標題：《與“互聯網+自行車租賃”相關的三個經濟學命題》

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