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7月10日，萬達集團將旗下13個萬達文旅項目以及76個酒店項目以631.7億元跳樓價甩賣（實際上7月19日下午確定13個文旅項目以438.44億賣給融創，酒店增加至77個以199.06億轉售給富力，總價637.5億），成為業內熱烈討論的話題。有圈內人士將之解讀為萬達城這類主題公園投資回報率太低，回報期過長，而主動向輕資產方向轉型，并降低自身杠桿。

另據前瞻產業研究院《中國主題公園行業發展模式與投資戰略規劃分析報告》顯示，國內有70%的主題公園處于虧損狀態，20%持平，只有10%實現盈利，超過1500億元資金被套牢在主題公園的投資之中。

主題樂園真的很難盈利么？

本文以此為引，分析當前中國幾大主題公園玩家的商業模式，并展望今后此行業的發展方向。

據2017年6月2日主題娛樂協會TEA與AECOM共同發布的《2016全球主題公園和博物館報告》顯示，迪士尼毫無懸念穩居第一，中國的華僑城、華強方特、長隆也進入十強，且增長率遙遙領先國外同行。

顯然這是得益于中國巨大的人口基數及主題樂園市場的快速成長，結合這些公司近年來良好的財務數據（下文詳述）來看，說中國主題公園市場不好的觀點，似乎并不是很站得住腳。

根據AECOM預測，中國主題公園客流人次將分別于2020年、2025年、2030年達到2.2億、3.2億、4.2億人次。如此快速發展的市場，猶如巨大的金礦，究竟誰能掘到更多的黃金？

TEA與AECOM共同發布的《2016全球主題公園和博物館報告》中全球排名前10強的主題公園集團。這是TEA與AECOM連續第十一年發布此報告，發展至今已成為檢視全球主題公園和博物館行業發展的風向標。

筆者認為主題樂園的形式雖然多種多樣，有游樂場、有水樂園、有演藝、有動物樂園等等，但商業形態模式大致可以分為兩類：

一類是主題公園（度假區）+IP，典型的如迪士尼、環球影城、華強方特，它們以IP為主打，專注于主題公園及配套領域，不開發任何形式的房地產；

另一類是主題公園+房地產，如：華僑城、長隆、萬達、宋城等，它們在建造主題公園的同時，以此為籌碼在地方上低價圈地，然后以酒店度假村、商業地產、住宅地產、土地流轉等形式，作為加速回款和增加收益的手段。

兩者各有哪些優勢和局限？我們以典型案例來分析。

一年前，萬達集團董事長王健林曾公開表示，“迪士尼不該來內地，好虎架不住群狼。”他口中的“群狼”，指的便是萬達城。“我們(萬達)會讓迪士尼中國在未來10到20年都無法盈利。”他揚言萬達到2020年要超越迪士尼成為世界最大旅游企業。

先讓我們來看看迪士尼這只“虎”好在何處。財報顯示，2015、2016年迪士尼的營收分別為556.32億美元、524.65億美元，而利潤則為93.91億美元、83.82億美元。截至7月19日收盤，迪士尼(NYSE:DIS)股價為每股106.82美元，相當于每股722.97元人民幣。其市值高達1691.85億美金，即1.15萬億人民幣，在國內只有三家公司可以與之匹敵：工商銀行的1.42萬億、中國石油的1.27萬億和農業銀行的1.04萬億。

而在盈利模式設計上，迪士尼基于全產業鏈布局，構建了獨特的輪次收入贏利模式。從迪士尼收入結構中我們發現，影視娛樂占比并不高，但地位很重要，因為是流量入口，通過創造優質IP給迪士尼帶來源源不斷的粉絲；然后通過線上媒體網絡、線下迪士尼樂園以及衍生消費品來放大IP價值的同時依次變現。

簡單說來，迪士尼的商業模式就是通過原創和收購IP（內容）獲取流量，然后通過多樣化線上平臺、線下游樂場（線下體驗）、周邊產品（衍生消費）來完成多層次的價值變現。

拿迪士尼最成功的動畫片之一《冰雪奇緣》來說，2013年底上映后拿下12.7億美元票房。而比票房成績更驚人的是其衍生品效應，尤其是Elsa公主裙。據美國媒體報道，電影上映后不到一年全美賣了300萬條 Elsa公主裙（標價149.95美元），收入約4.5億美元。去年，迪士尼高層就公開表示過，《冰雪奇緣》每年可帶來10億美元收入。在洛杉磯附近的迪士尼樂園，2014年加入了“冰雪奇緣”小屋；在花車巡游中，《冰雪奇緣》的主人公們也被安排在第一位出場。最近，美國奧蘭多樂園的Maelstromride被改建成了冰雪奇緣主題區，游客將坐游船穿過Elsa女王的冰之城堡，據說排隊時間長達300分鐘。

華盛頓大學奧林商學院戰略學教授托德·岑格（Todd Zenger）曾在《哈佛商業評論》上撰文稱，“迪士尼在家庭動畫及實景電影方面具有無敵競爭力，通過把電影人物和形象投放在其他娛樂資產上，這些資產或是作為電影業的補充，或是作為其價值的延伸。迪士尼公司藉此來不斷創造價值，實現基業長青。”

可見迪士尼的核心是IP！

據英國品牌顧問公司Brand Finance針對全球品牌所進行的研究結果顯示，從行銷投資、品牌對于企業績效的影響，以及員工、顧客和其他利害關系人的好感度等方面的評估，2016年全球十大最具影響力的品牌依序為迪士尼、樂高、普華永道、歐萊雅等；迪士尼仍以品牌力（BSI）98.1的高分榮登最具影響力品牌的寶座。《紐約時報》指出，從整體品牌價值預估上看，317億美元的迪士尼能夠勝出的主要原因，除了其豐富多元的企業文化，不斷追求的品牌原創性外，還包括近年來迪士尼大舉收購其他品牌的成功擴張策略。

在大眾心目中，迪士尼是動畫王國，是IP之王，塑造了眾多膾炙人口的動漫形象。但能成為今天這樣的娛樂業巨頭，“并購”扮演了極其重要的角色。這個“并購”并不是我們通常認知的對企業的收購，而是對潛力IP的收購。如果沒有這種“并購”迪士尼可能永遠到不了今天的高度。

比如迪士尼旗下知名度僅次于米老鼠和唐老鴨的IP：維尼熊，就是收購來的。這只1926年誕生的小熊于1961年被迪士尼收購版權，后經過重新繪制、拍攝動畫和豐富產品線，迅速成為世界知名的卡通角色之一。

再如迪士尼于2006年、2009年和2012年，分別以74億美元、42億美元和41億美元收購了皮克斯動畫、漫威工作室和盧卡斯電影公司。

皮克斯動畫的知名IP形象

漫威的英雄們

盧卡斯的傳奇IP：星球大戰

這三家公司都是文化領域如雷貫耳的重量級公司，擁有諸多世界頂級IP。這些IP的加入，不但豐富了迪士尼的IP數量和領域，減少了對已有兒童卡通IP的競爭，同時也使受眾年齡得到了大范圍的拓寬。

這三筆總價近160億美元的收購也令迪士尼在文化產業的地位如日中天。而更加多元化、覆蓋人群更廣的IP群，也讓迪士尼將其客群從孩子和女性逐漸擴展至成年人和男性，例如：鋼鐵俠、美國隊長以及星際大戰等元素。資料顯示，迪士尼消費品客群已從25%成年人、75%兒童的比例升級為35%成年人、65%兒童。

迪士尼在IP產業方面無可爭議，以IP為基礎衍生的迪士尼樂園也有很多值得業內人士研究學習的地方。筆者認為，它既有正面的成功案例，又有不少值得反思的問題。

美國本土以外的迪士尼樂園建設和運營，有兩種合作模式——許可經營模式和合資模式。

東京樂園采取的是許可經營模式，即由日本方面幾乎完全出資，美方基本沒有直接投入，這在全球迪士尼樂園中是一個特例。而巴黎、香港和上海的樂園則采用了合資模式，出資比例與所有權直接關聯。

商業模式如下圖：

從上圖可見，東京迪士尼基本是由日方投資的。1979年日本東方地產株式會社（Oriental Land Company）與華特迪士尼簽訂合作協議，1980年動工，1983年建成開園。日本人擁有100%的經營權、人事權、財務權， 100%的日本迪士尼股份處置權。每年僅需以營業總額的一定比例支付迪士尼知識產權許可費。

東京迪士尼創建人、日本東方樂園株式會社董事長高橋政知曾經說：“作為日本國民，我必須確保東京迪士尼100%的股權掌握在日本人手里，美國人沒有任何理由染指我們的經營管理（包括財務）。”最終，高橋政知做到了，全球管理最好、效益最好的迪士尼在日本，而不在美國！

高橋政知還說：“美國人太精明，其所謂出資是象征性。門票收益的10%、園內收益的5%給美國人，是我能夠做出的最大讓步！”

兩項合計，日本人在迪士尼談判中對美國人做出的最大讓步底線是：美國人最多能拿到迪士尼樂園總收益的7%。其他一切幾乎都掌握在日本人自己手里。

可能由于東京迪士尼是美國本土之外的第一個海外樂園項目，美方心里沒底，保守地采取了投資風險相對較小的許可經營模式。但沒有想到的是，東京迪士尼大獲成功，讓日方賺得“盆滿缽滿”，美方因為沒有參與投資因而也就無法獲得相應的投資收益。

此后，迪士尼加快了海外樂園的布局。為了更直接地參與項目的效益分配，從巴黎（1992）到香港（2005）再到上海（2016），迪士尼在海外的樂園項目都采取直接參股的合資模式。巴黎和香港是直接與地方政府簽訂協議，上海則是與大型國企簽約（實際上背后還是政府，大家懂的）。

基于對項目所在地客流及主題樂園收入的良好預期，這種模式對迪士尼獲取更多利益極為有利。

以香港迪士尼為例，1997年受東南亞經濟危機的影響，香港經濟大蕭條，特區政府迫切需要一些項目來振奮人心、振興經濟，便選擇引進了迪士尼。可因為特區政府對迪士尼所帶來的經濟刺激效應及盈利能力寄予了厚望，便在項目談判時做出重大讓步，導致條約簽訂的不公平。迪士尼僅用了3.14億美元和特許權，就擁有了香港迪士尼樂園43%的股權及遠高于在日本的條件，而香港特區政府為迪士尼樂園投資了29億美元以上，卻只占股57%。目前類似模式的巴黎、香港迪士尼都在持續虧損之中。

我們再來看上海迪士尼樂園的投資模式。（見上圖）

首先，雙方均以現金入股，土地使用權和知識產權均不作價入股。迪士尼一期3.9平方公里、二期三期后達到20平方公里，這些優質地塊的土地價值就以千億計，且在不斷升值；同時還配套了地鐵、七條新建公路、一個大型交通樞紐、交通集散中心、水電氣管網建設等等。而美方的知識產權，實際上通過收取專營費得到了高額收益。

其次，華特迪士尼以項目43%的股權，得到70%的運營管理權，也就是說華特迪士尼掌握了上海迪士尼的經營管理、人事和財務權。還必須支付美國的迪士尼約7%的知識產權專營費，以及高額的運營管理費用。

況且美方的出資，可以從項目高昂的設計費、指定設備采購費、知識產權專營費、運營管理費等，回流到自己口袋里。

這到底是多少錢？

以香港迪士尼的一項36.3億港元擴建為例，美方從中獲取的設計費高達5.5億港元，也就是迪士尼設計費占六分之一！

為長期保持新鮮感，在經營上迪士尼一直采用“三三制原則”，即每年都要淘汰1/3的硬件設備，新建1/3的新項目，娛樂項目的折舊和淘汰率非常高，設備四年的維護費等于建設一個迪士尼的費用。這筆費用雖然由雙方按照股權比例共同承擔，但實際上大多是通過指定設備采購流回美國迪士尼，而相關的成本最終買單的當然是中國游客啦。

這樣的合作經營模式從一開始就有很多爭議，誰吃虧誰占便宜時間長了自有公論，筆者不作評價。

那么投入巨大、坐擁強大IP群，且有著大量賣座影視片加持的上海迪士尼樂園實際表現如何？他們自己是這么說的：

今年6月16日上海迪士尼度假區開業一周年時，華特迪士尼公司董事長兼首席執行官羅伯特·艾格（Bob Iger）表示，開幕至今上海迪士尼樂園已接待超過1100萬名游客。而上海迪士尼度假區總經理郭偉誠（Philippe Gas）表示，今年九月末在運營后的首個完整財年實現收支平衡是努力實現的目標，根據今年趨勢有望實現。

天吶！1100萬游客剛夠收支平衡？！

上海迪士尼的排隊情況筆者一直有所耳聞，這幾天我大魔都始終保持近40度高溫但迪士尼依然人流不減，入園排隊據說高峰期要近2小時，而單個熱門項目排隊長達3小時！

這么爆滿的人流換做任何一個景區或者主題樂園，一定是大額盈利的節奏啊！而且有報告統計指出，全國現有30家著名主題樂園中，有4家人均消費超過1000元，其中上海迪士尼和香港迪士尼達到了人均2000元以上。門票收益約占迪士尼樂園總收益的35%，而包括商業、餐館、賓館的樂園內收益高達總收入65%！

如此大的客流，如此高的人均客單價，上海迪士尼樂園居然剛剛有望收支平衡？！

聯系到王健林所說“好虎架不住群狼”，雖說“20年不盈利”之說有望被打破，但首富的說法其實是有一定道理的。

雖然美國華特迪士尼通過上文所介紹的商業模式賺了不少錢，但筆者并不太看好迪士尼這類世界級主題公園在中國落地的經濟效益，理由如下：

1、  迪士尼項目成本失控

王首富說：“迪士尼的建造成本是萬達城的9到10倍、管理成本是萬達城的5倍。”筆者向其他知名主題公園高層請教，得到的答復也在類似的范圍內。可見此言不虛。

據聞其成本主要在于高昂的品牌及IP專營費、死貴的設計費、更高更精細的建造標準、更先進的設施、天價的管理層薪金等，并且迪士尼對以上成本幾乎毫無控制。

2、  迪士尼商業模式不利于復制

成本失控是因為華特迪士尼目前的游樂園商業模式從一開始就是以迪士尼利益最大化來設計的。

追求商業利益無可厚非，但是如果過于追求自身利益最大化，無視項目及其他投資方的投資回報，利用強勢品牌和IP，將大量利益事先收入囊下，留給項目過于沉重的負擔，必然會限制項目的擴張性和可復制性。

上海迪士尼項目卻在客流和客單價雙高的情況下，僅僅在努力維持收支平衡就是明證。

3、  游客體驗不佳

迪士尼公司創始人華特·迪士尼說過：“我希望迪士尼所帶給你的回憶全部是快樂的，無論任何場合，任何時候。”華特·迪士尼非常明確迪士尼的客戶價值主張：全家老小時時處處的快樂。迪士尼用快樂打造每一個角色，讓角色承載快樂，并將這些快樂變成商品賣遍全世界，為消費者提供最好、最特別的快樂體驗。

別太當真，以上僅僅是迪士尼宣傳所說的。

確實，上海迪士尼可以稱得上目前中國建造得最精細、最高端的主題公園項目。筆者走訪時留意到，其每一個細節都設計和建造得非常到位，所有的布景幾乎360度沒有視覺死角。如果不考慮收入回報，純看項目的打造，這確實是一個夢幻童話樂園。

但美妙的意境、良好的體驗只有在合理的客流量下才能達到，這是最最基本的條件！（我們還不提內部員工串通黃牛販賣門票和快速通行證等奇葩事。這些媒體都已有大量報道，筆者實在看不出這個高薪管理團隊的價值。）

在40度酷暑下排隊6小時以上（旺季高峰時段熱門項目），試問多少人有心情去欣賞這花了10倍價格營造出的每個細節都極盡完美的童話世界？這種體驗還是“無論任何場合，任何時候”都是快樂的么？

再從游客服務角度來說，一位受到良好培訓的服務人員對十幾個游客可能能做到熱情、微笑、周到的服務。那如果是面對一百個甚至更多的游客呢？那一定是非常疲于奔命的工作狀態，甚至還可能出現焦躁、不耐煩等不良情緒。還會有心情微笑么？恐怕笑得肌肉都得抽筋。

一個大大超出適宜客流量的游樂園，不管是體驗上還是服務上，都不可能給予游客“最好、最特別的快樂體驗”。

如果真心希望給游客完美的體驗，并為此不惜10倍成本的代價的話，迪士尼可以做到控制一個恰當的入園客流量么？可以在中國各地再復制幾個同樣的樂園來分流么？

顯然不行！如果現在的客流情況僅僅能保持收支平衡的話，讓游客得到舒適體驗的客流必然造成項目的巨額虧損。這就又回到了前兩個問題，因果循環。

像迪士尼這樣的世界級主題樂園進入中國最大的優勢在于IP，其次在于項目的設計和科技含量。但是如何適應中國國情，從巨大的人口基數中獲利，更要看運營者的商業素養，以及商業模式設計的重要性。

如果過于注重自身的利益最大化，結果造成成本失控，再好的經營業績也難平衡其巨大的開支。最終只能裹足于上海，失去的是中國大部分的市場。同時給綜合實力遠不如其的競爭對手們留下了足夠的成長空間。

通過迪士尼的案例我們可以發現，一個商業上成功的項目，應該好好研究如何從一開始就根據市場情況，設計主題樂園的最大容客量；哪些成本是必要的，哪些是可以省略的，或者需要嚴格控制的；如何在控制成本、保證體驗、保持一個合適的客流上找到平衡點。只有各方面都成功、普適性強的項目，才是容易復制、能夠在商業上更加成功的項目。

迪士尼可謂空有一手的王炸，卻打了一手臭牌。王首富“20年不盈利”之說，不會是看不起迪士尼的IP，而是對其運營能力深深的鄙視。

*本文作者：執惠特約評論員周鳴岐（景鑒咨詢創始人、首席分析師，政府顧問、文旅項目策劃及投資顧問、財務顧問，長期致力于行業分析及企業戰略研究，WeChat: ZMQ_V）、執惠記者洪麗萍（WeChat: hongliping719），編輯：秋薇。

*本文系《景鑒：中國主題公園產業研究》系列的第一篇。還將連載，敬請期待華強方特、華僑城和萬達城篇。