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今天筆者打算分享的案例，用意不在于講某某公司很牛的創業故事，因為現在牛掰的公司很多。目前，成功學泛濫，但多是不同行業的老板自己出來吹牛，本文盡量緊貼旅游行業和企業實踐，選取了“陽光車導”作為案例進行剖析，之所以筆者選取這個項目做為案例，不單單是因為筆者曾在早期重度參與過此項目，對創始人和項目均非常的熟悉，還在于認識到其成長過程對于旅游行業的創業者可能具有極大的參考價值，全文共分為兩個部分，第一部分講企業發展故事，第二部分講發展邏輯，關注邏輯的朋友直接翻頁至文章中部。

踩著鋼絲過河，初戰失利

“拿到了”！這是2017年11月7日老吳從北京的交通主管機構接過國字頭的《網絡預約出租車汽車經營許可證》時說的第一句話，這意味著老吳的旅行社，拿到了像“滴滴”、“神州專車”、“首汽約車”等大腕級公司擁有的全國網約車牌照資質，直接的意義就是陽光車導成了一家合法的全國性出租車公司，可以開展共享經濟專車業務。

那么問題來了，作業方式幾十年幾無變化的旅行社，是如何成功拿到網約車牌照的？

話說5年前的2012年底，在出售了自己的第二家OTA公司給藝龍后（機場發卡+呼叫中心模式），閑不下來的老吳隱約嗅到了在線旅游的商機，按捺不住的上馬了互聯網定制旅游項目，因為做OTA時收到了很多非標預訂方面的困擾，當時既有時間也有錢的老吳愉快的踏上了互聯網創業之路，卻不曾想這條路如此艱辛。

像很多“碼積木”思維的創業者一樣，老吳做定制游時把旅游按吃、住、行、游、購、娛拆分為多類不同的元素零件，讓用戶在PC網站自由組合，然而，不熟悉目的地的游客并不愿意一上來就給自己“配行程”，徹底的自由行在消費者眼里是一種十足的冒險，很快，PC在線旅游市場被攜程“說走就走”革命了，運營了6個月后生意慘淡，老吳決定不能再繼續這樣干了，于是開始第一次轉型。

轉型遭遇規模天花板，融資碰壁

復盤時老吳想到，定制游的要素里面，用車和導游是高頻需求，于是決定把業務聚集到包車和導游業務上，提取了OTA時代“假日陽光”品牌的關鍵詞后，“陽光車導”品牌應運而生。陽光車導先從導游業務發力，具體的方式是通過經營團隊在線上QQ撩導游，再到線下景區門口堵導游，很快建立起了全國最大的可售持證導游資源庫，也正是因為這個導游資源庫，具有大流量的各大OTA和平臺紛紛對陽光車導拋出了橄欖枝，因為沒人干這個事，而且還是全國性的，用車方面，主打全國大巴租賃，還是沒人干這個事，總之，有了OTA沒有的獨家優勢產品，合作也是水到渠成了。

后來，在國家旅游局對某知名OTA開展非持證導游的“當地人”頻道發出整改令時，“陽光車導”便是唯一能提供持證導游的供應商，幾乎“免費”承包了其整個頻道。

第一次轉型看來還算比較成功，但困難也接踵而至。

首先，導游業務由于市場容量有限，無法單獨支撐公司的生存，而在當時，導游業務卻是陽光車導的主業，而大巴市場的需求和規模都比較小。但即使該行業這樣，還是不斷有各路“導游”性質的公司沖進來，與共享單車行業類似，基本上這類項目一成立并且作為公司主業，便是死亡倒計時的開始，老吳看明白了，繼續這樣下去公司怕是要關門了。

其次，老吳在融資方面遇到嚴重挫折。旅游投資火爆的2014年到2015年，創業者基本靠講個故事或PPT就能拿到錢，但擁有實打實業務的“陽光車導”項目卻始終不入投資人法眼，以至于市面上6個帶車概念的項目5個都能拿到了投資，但單單“陽光車導”被排除在外。這個時候，在約見過百投資人，浪費時間無數后，終于有一家公司愿意推“陽光車導”上新三板，經歷各種訪談和盡調后，終于老吳等來了出乎意料的消息，“我們不推這個項目了”。

老吳很郁悶，獨自跑回山東的別墅散心，接著思考“陽光車導”的出路和再次轉型。

再轉型：聚焦旅游專車B端供應，趕上好時候解資質難題

在陽光車導上線各大OTA平臺的運營過程中，老吳發現用車是一個需求量較大的產品，特別是專車性質的接送機，原因很簡單：正常的一位游客異地出行一次至少需要四趟接送，這還不包括目的地的位移，高頻的特征且相對容易標準化，不斷攀升的訂單不斷地提示老吳，“超過40億人次的國內旅游場景的專車是一座金礦”，但在當時情況下，專車大戰打的天暈地暗，不論是神州和易到的充返，還是滴滴和優步的火拼，而全靠自有資金養活公司的老吳已投進了小幾千萬，如果采用燒錢模式，不算技術團隊的高額運營費用，幾天補貼也能讓公司關門了。

經過慎重思考，老吳決定只做旅游場景的專車，只做B端的供應和分發，只跟車隊合作，全力開發自己的自動化車輛調度系統降低成本，甚至在特定的時間斷“搬磚”某“知名專車”公司的服務到OTA賺錢。

堅持了約6個月，業務持續爆發，公司實現了收支平衡。正是在這個時候，“陽光車導”項目被眼光敏銳的投資人捕捉，順利獲得A輪融資，公司終于不用一個人扛了。

而這時，行業格局發生了非常大的變化：原來只投境外，只投C端的投資人少了，一起出發做“包車”業務的小伙伴少了，甚至，專車市場連大公司在內都不再打仗，不再補貼，市場似乎達成空前一致，大家都在悶聲賺錢，陽光車導算是趕上了好時候？

不久，陽光車導業務再次遇到瓶頸，所謂成也B端，問題也出在B端。

陽光車導通過B端做業務雖然成功實現了“生態卡位”，解決了國內旅游專車的痛點，但依靠B端的業務很快就會遇到天花板，而要發展C端或直簽B端業務沒有運營的專業資質（原來在B端搬磚沒有問題），大的旅游公司不敢用，于是專業資質便成了陽光車導發展繞不開的問題。

如果缺乏專業運營資質，這樣下去不用等攜程等OTA上馬自營業務并過河拆橋，陽光車導自身便有巨大的生存風險。

好在B端的流量為“陽光車導”帶來了的巨大流量和訂單，老吳積極利用這些資源建立了自己的運營和技術體系，打造了全國范圍的用車服務和銷售網絡，并不斷優化自己的供應鏈并提升自己的話語權。更為關鍵的是，這些業務量，是申請網約車牌照的必要助力條件，雖然這也是一個先有雞還是先有蛋的問題，但這不是政府部門關心的，經過一年的折騰，于是出現了故事開頭的那一幕，這意味著，老吳可以從事直銷B端和C端業務，正是這個時間，投資人給出了陽光車導A+輪投資，B輪也即將完成，還同時被北京市和中關村評為“高新技術企業”。

如今，做為個人創業者、一家旅行社，老吳實現了“逆勢翻紅”。

邏輯部分：如何與大象一起愉快的共舞？

如果復盤一下陽光車導的發展邏輯，會發現這么幾個方面值得思考。

1、聚焦與迭代

創業公司試錯和換方向不奇怪，而陽光車導同樣不能免俗，但不一樣的是，陽光車導走的是一條“聚焦與迭代”之路，先是把定制游各個要素都做，再到單獨抽出導游與用車并用品牌名稱固化，這相當于說先前花的錢干的事沒有白白浪費掉；再說迭代，其用車產品初期為巴士租賃，后期進化為“旅游專車”，。反觀很多其它創業者，有的180度轉向，有的360度隨時轉向，浪費了錢不說，發展窗口期稍縱即逝。

2、打造細分領域的產品與服務

旅游創業企業選擇自己打造產品與服務的，主動權會更大，但由于選擇了細分領域，規模會可能是個問題，這時必須要滿足兩個條件：一是要形成網絡化，二是需要做到該細分領域第一。做到網絡化，能彌補規模的短板，而做到領域第一，會使產品和服務成為渠道和投資人的不二之選。

陽光車導做的不論是導游業務，還是初期的大巴業務，都滿足了如上兩點要求。再到后來用專車迭代大巴車業務時，依然選擇“旅游場景專車”細分領域，專注國內市場。

3、重視利用與B端的蜜月窗口期

B端擁有流量，流量意味著交易，交易意味著利潤（如果強競爭則意味著虧損），雖然B端要分利潤，甚至擺明了拿你當小白鼠并有可能過河拆橋，但如果你的產品與服務與其現有產品和服務雷同，估計連當小白鼠的機會都沒有。總之，通過B端銷售是低成本測試一個產品和服務是否靠譜的好辦法，同時帶來的交易也給了合作方重塑供應鏈和擺平其它問題的機會，反之，如果通過B端分銷既不賺錢，也不能重塑供應鏈，只能說明項目還是不太靠譜。回到陽光車導這個案例，B端為其提供了利潤，因為陽光車導擁有在細分領域的定價權，同時，巨大的交易使其樹立了在供應端的信譽，并最終依靠交易量拿下了網約車牌照，從而實現了自我造血。

*本文作者：楊青錕，執惠專家作者，海航旅游投資集團投資總監。