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華僑城近期頻繁砸重金布局文旅項目，“圈地造城”行動在全國多地火速啟動。
1月29日，山東省濟南市章丘區13宗地塊被華僑城以底價19.72億元拿下。根據出讓條件，這13宗土地是章丘繡源河文化旅游度假區綜合項目的一期用地，涉及商業、旅游、娛樂、住宅等多個業態項目。
執惠了解到，華僑城繡源河文旅綜合項目總投資約500億元，規劃用地面積約12平方公里。此前，華僑城集團與章丘區已就合作范圍、建設內容、生態保護、產城融合等達成共識，并于去年9月29日簽訂合作框架協議。
執惠梳理發現，最近半年多以來，華僑城在文旅項目的布局動作頻頻，且都是大手筆：先是2380億投資西安，之后濟南章丘、太原晉源500億的文旅項目相繼落地，南昌、劍門關項目也相繼開工。據執惠不完全統計，自去年6月以來，華僑城集團累計在文旅項目布局的概算投資已超4000億！
華僑城文旅項目布局情況一覽
近年來，伴隨宏觀調控政策持續加碼、土地市場競爭愈發激烈，房企紛紛加入產業轉型行列，將目標瞄上旅游市場，而“文化”項目則是實現特色化的有效途徑。
在眾多進軍文旅產業的房企中，萬達表現較為突出，且采用的“文旅項目+地產”模式與華僑城十分相似，兩者都慣用高舉高打的圈地擴張方式。不過萬達在文旅轉型中也遭遇陣痛——去年不僅退出長白山度假區項目，而且還拋售13個文旅項目給融創。
相比于萬達早年的千億文旅地產投資，華僑城集團如此大規模布局尚屬首次，在競爭越來越激烈的大環境下，華僑城布局文旅具有哪些優勢和劣勢？盡管所屬央企序列，擁有先天優勢的華僑城仍然要考慮一個問題，如何避免步萬達后塵？
1、尋求轉型，華僑城加速布局文旅
作為老牌做主題樂園的地產商，華僑城集團已成功打造錦繡中華、世界之窗、歡樂谷主題公園連鎖等眾多著名品牌。
2015年，華僑城在其原有的“旅游+地產”模式上提出了“文化+旅游+城鎮化”、“旅游+互聯網+金融”創新發展模式，開始尋找新的盈利增長點，旅游業態明顯擴大。自2016年起，華僑城迅速在全國布局，具體表現在文化旅游古鎮開發和運營、大型自然和人文景區管理以及全域旅游開發三個方面的落地執行。去年6月，華僑城更是提出了“100個美麗鄉村計劃”，擬通過PPP模式等進行開發投資，建設一百座具有中國傳統民俗文化的特色小鎮。
在投資規模上，華僑城動輒就是數百、上千億，大手筆的項目不在少數。
2017年6月19日，華僑城集團與西安市政府簽署全面戰略合作協議，根據協議，未來5年，華僑城集團將在西安市投資2380億元，圍繞西安本地歷史文化資源和現代化城市建設需要，通過一系列項目的打造，將公司“文化+旅游+城鎮化”的發展模式移植于西安。項目覆蓋了西安的“西咸”、“未央”、“碑林”、“蓮湖”、“曲江”等多個區域。
在此之前，華僑城北方集團集中發布了圍繞京津冀區域目前已確定的七個重點項目，包括北京門頭溝齋堂文化旅游綜合開發項目、北京昌平十三陵門戶區文化旅游綜合開發項目、京杭大運河(天津西青)大型文化旅游綜合開發項目、河南鄭州中原新區起步區文化旅游綜合開發項目、秦皇島·華僑城南戴河濱海國際旅游度假區等。其中，天津西青京杭大運河項目砸下500億元，河南鄭州中原新區起步區文化旅游綜合開發項目投資不少于500億元。
2017年下半年以來，華僑城集團更是快馬加鞭。除了濟南章丘、杭州余杭、太原晉源投資500億的文旅項目相繼落地，南昌、劍門關項目也正式開工。
大額的投資項目也從華僑城營業成本的構成上顯現出來，呈現旅游綜合業務支出增長的趨勢。執惠查閱華僑城集團旗下上市公司深圳華僑城股份有限公司（以下簡稱“華僑城A”）財報顯示，2016年華僑城A五大支出板塊中，旅游綜合業務成本94.9億，同比增長33.97%，占總成本比例為57.22%（同期房地產所占比例為41.82%）；2017年半年報中，旅游綜合業務成本41.53億，同比增長17.4%，占總成本比例為58.46%（同期房地產所占比例為39.61%）。
華僑城A主營構成
重資產運營模式需要大量資金。相較于萬達，華僑城集團憑借其央企身份，可通過多種方式拓寬融資渠道，綜合優勢明顯，勝出一局。
2、借力混改，多種模式拓寬“錢途”
借力國企混合所有制，華僑城集團通過央地混改、投資并購等模式，完成了數個大手筆的資本運作，拓寬融資渠道。
2017年4月份，華僑城集團宣布與云南世博、云南文投實施戰略重組。后二者同為云南省國資委下屬公司。重組完成之后，華僑城集團將持有云南世博、云南文投各51%的股權，其余股權則由云南省國資委持有。此外，華僑城還通過華僑城云南公司100%認購上市公司云南旅游的11.3億定增。而云南旅游由云南世博控股，持股比例49.52%。因此，通過控股云南世博，華僑城也實現了對云南旅游的間接控股。控股后，華僑城共計持有云南旅游57.07%的股權，云南旅游的實際控制人由云南省國資委變更為國務院國資委。
云南旅游業務領域涵蓋景區運營、旅游交通、旅游地產、旅游酒店、旅行社等多個板塊。控股云南旅游，也使華僑城集團有了華僑城A之外的另一個“地產+文旅”上市平臺。
云南旅游實控人關系圖
2017年7月1日，曲江文旅發布公告，華僑城集團全資子公司華僑城西部投資與曲江文化控股、曲江文投簽署協議，擬以增資擴股方式，取得公司間接控股股東曲江文投51%的股份成為其控股股東。增資完成后，公司實際控制人將由曲江新區管委會變更為國務院國資委。
與此同時，西安飲食也發布公告稱，公司控股股東西旅集團與華僑城集團簽署協議，前者擬向后者轉讓7486萬股股份，同時將持有的3014.16萬股的表決權、提案權等權利授權給華僑城集團。權益轉讓完成后，華僑城集團持有西安飲食15%的股份，同時擁有21.04%的表決權。西安飲食實際控制人，也將由西旅集團背后的西安市國資委，變更為國務院國資委。
新戰略需要大量的資金投入，需要更多的融資渠道為戰略落地輸血。華僑城集團通過借力國企混合所有制改革，增加多方持股，不僅可以更多地獲得地方政府支持，也有利于其在大規模擴張時為項目持續補血。
在加速外部擴張的同時，華僑城集團也對內部業務進行整合。
2017年7月5日，由華僑城集團控股的文旅科技正式在新三板終止掛牌。而在一個月前，文旅科技就已經發生變化，由華僑城A控股轉變為華僑城集團直接控股，這一系列動作表現出華僑城集團將旅游科技板塊做大的意圖。
文旅科技是華僑城集團文化科技產業板塊的主力企業。對于文旅科技在新三板掛牌終止的原因，華僑城集團曾對外稱是為了在主板上市，做大旅游業務，實現公司估值體系重構。
文旅科技業務一覽
此前華僑城披露的《華僑城中長期發展目標報告》也提出，要根據集團產業布局，在現有上市公司基礎上，打造N個新上市公司。若文旅科技沖刺主板成功，華僑城集團則又多了一條融資渠道。
執惠了解到，目前華僑城集團擁有華僑城A、華僑城（亞洲）控股、深康佳A、云南旅游四家上市公司，如果再加上曲江文旅、西安飲食及謀劃A股上市的文旅科技，華僑城集團的輸血渠道將進一步拓寬，也有助于其文旅版圖擴大。
華僑城撬動投資巨大項目的關鍵因素在于獲得資本支持，多渠道的融資利于后期持續輸血。不過，光有這一點，華僑城就能將項目運營成功嗎？未必。
3、野性擴張背后，華僑城的風險與挑戰
在眾多進軍文旅產業的房企中，萬達表現較為突出，其采用“文旅項目+地產”的主要模式以及高舉高打的“圈地”方式跟如今的華僑城十分相似。然而，一個無法忽略的事實是萬達文旅項目近年來多地“受挫”的現實。
自2009年進軍文旅產業以來，萬達文旅項目本身的探索并不盡如人意，先后曾遭遇武漢電影樂園停業、大連文化旅游項目擱淺等情況。去年7月，為了解決流動性危機，萬達將13個文旅城拋售給了融創。此外，萬達還退出了其首個文旅地產項目——萬達長白山國際旅游度假區的經營。該項目具備“平地造城+重資產投入+文旅地產回血+文旅后期運營”等通行特點，看似合理的運作模式，卻十分考驗運營者對項目內容的運營能力。萬達亦承認長白山項目折戟是因回報不理想，也側面反映出這種運作模式給房企進軍文旅帶來的不確定性和內容運營上的考驗。
萬達長白山項目規劃圖
同樣的問題對華僑城也適用，盡管華僑城天然帶有央企身份，但這也并非免死金牌，央企和央企掌門人的頭疼事不比民企少。
文旅項目前期投資大，屬于重資產項目，必須靠地產反哺，但是地產的后期溢價需要建立在旅游的成功運營來提升。華僑城整合資源的能力并不弱，但關鍵在于產業鏈各個環節的整體運營能力。
現下，IP成為旅游地產開發的一個制高點和戰略性因素。
在IP方面，華僑城目前的世界之窗、錦繡中華以及各個歡樂谷主題樂園中幾乎不存在知名IP。2016年歡樂谷簽約國產原創動漫IP“餅干警長”，稱未來將以“餅干警長”起點，打造本土IP。然而，熟悉“餅干警長”這個IP的人并不多，其離成為真正的IP還很遠，可持續產出內容的IP數量不足是華僑城面臨的第一個短板。首先，華僑城沒有充足的IP儲備，從而很難撐得起數千億級別分散多地的文旅項目。其次，華僑城若仿照古北水鎮意欲人造古鎮，難度也很大。因為目前國內這方面的成功人才極其短缺，且難以大規模復制。
同時，在最新戰略中，華僑城將“旅游+地產”開發模式升級為“文化+旅游+城鎮化”和 “旅游+互聯網+金融”模式，希望采用異地補償，尋求跨省、跨區域的平衡，構建從證券、銀行、保險、信托等金融體系，廣泛連接市場要素和資本要素，加快實現產融結合。而這種模式的設想也極大考驗著華僑城團隊的管控能力，這種能力要求華僑城要具備從高層到地方政府的政策游說、影響能力；從金融監管層到金融機構的聯合把控能力；不同區域不同經濟環境的適時調整應對能力等等。掌握這些能力，就算對一家央企而言，也是說起來容易，做起來難。何況華僑城并非“三桶油”、“兩張網”那種自然壟斷央企，話語權亦難強勢。
盡管華僑城集團“去地產化”正加速推進，但在國內主題公園以及旅游產業競爭越來越激烈的市場環境下，華僑城集團想要成功完成轉型還面臨著不小的挑戰。并且，大規模的加速擴張也存在一定風險。華僑城集團2017年三季度財報顯示，其資產負債率達70%。伴隨未來產業的持續擴容，優化債務結構、降低財務風險亦是華僑城需要解決的一道難題。
做文旅地產必須要防范內容生產、財務的雙重風險。對比萬達，華僑城基于“文化+旅游+城鎮化”的發展模式在全國文旅項目的布局仍處于待開發階段，也缺乏基于這種模式的運營經驗，如何讓內容創新生產和可持續運營是華僑城面臨的一道難題。而“萬達式”的高舉高打擴張方式亦考驗華僑城后期資金回血能力，財務風險仍存。
萬達教訓猶在，華僑城如何不重蹈覆轍？這是集團管理層和項目運營者需長期思考的問題。
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