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加州伯班克，在這個被工作室填滿的城市里，Walt Disney總部原始動畫大樓的3H套房里，放著一堆腳本和一張迪士尼樂園的航拍照片，上面標記著正在進行的建設項目。這里就是Walter Elias Disney的辦公室。

就在附近，在另一個大型整潔的辦公室里，長期首席執行官Bob Iger像Walter Elias Disney一樣，整天忙于電影和樂園項目，包括在加州阿納海姆迪士尼樂園和佛羅里達奧蘭多迪士尼世界新建“星球大戰：銀河邊緣”主題樂園。但是有些事情是不同的。在Walt時代，電視行業威脅著要破壞電影和廣播。而如今，流媒體，尤其是Netflix，已經成為對包括有線電視在內的傳統電視業的威脅。

在與21世紀福克斯簽訂了價值710億美元的交易，并整合電影和電視資產后，迪士尼將于2019年推出一項名為Disney+的流媒體服務。最近，67歲的Iger在自己的辦公室里接受了外媒Barron采訪，討論了流媒體、樂園開銷、繼任等話題。

以下為訪談實錄，由獵云網編輯整理，Barron提問簡稱Q，Iger回答簡稱A。

Q：新的流媒體服務帶來了機遇，但也帶來了不確定性。你如何管理這種轉變呢？

A：實際上，什么都不做會帶來更多的不確定性。在過去的半個世紀里，其他行業的公司也曾處于類似的位置，比如伊士曼柯達（KODK）曾眼睜睜地看著數字攝影的出現。很明顯，我們所觀察到的都是真實的、可持續的。我們需要一場徹底、永久、深刻的變革。

我對領導團隊和董事會提出：“我們不能坐視不管。”我也看到了公司創新失敗的一個因素。第一，這種感覺就像是一種減速帶，但是第二，我們具有持久性。我們經歷了經濟危機、恐怖主義的全球影響。當你追溯公司95年的歷史時，你會發現我們經歷過戰爭和大蕭條。但是在95年后的今天，我們的持久能力將完全取決于改造自己的能力，而不是自我安慰會度過這一難關。當變革的暴風雨過后，我們必須有所不同，不能一成不變。

我們真正需要的是鎖定武器，并從內部催生變革，當然，這將需要在包括華爾街在內的多個不同方向上進行重置。

董事會聽取了整個演講。他們的反應不僅一致，也很積極，他們說：“去做吧，速度是最重要的。”他們完全接受了問題，支持解決方案，并告誡我們應該盡快著手解決。

Q：你首先做了什么？

A：我們需要一個技術平臺，最終將我們的內容貨幣化，并直接分發給消費者。因此，我向董事會提出的是購買美國職業棒球大聯盟（MLB）所創建的BamTech平臺。我們作為少數合伙人進行了投資。它給予了一個機會，讓我們真正審視并測試它，確定它是否足夠強大，能做到我們需要做的事情，并能夠讓我們的業務朝著這個方向發展。

那是在2016年6月。在2016年9月的會議上，我們再次接觸了他們，只是這一次，交易和戰略基本上已經到位。而在此之前，我們剛剛在紐約召開了一次董事會議，董事們驚訝于我們的速度和效率。是的，在整個過程中，我們根本沒有看過后視鏡。

于是，我宣布“直接面向消費者”將是公司的第一要務。這也導致了我們薪酬方式的一些變化。我們現在正處于買入完成的時刻，沒有絲毫阻力，沒有任何傳統主義阻礙我們需要做的事情。

Q：你所說的薪酬變動是什么意思？

A：當在為未來投資時，我們也正在支出創造一種新的商業模式，這種模式的收入將會滯后于項目的啟動和開銷，所以利潤將會出現下降。那么薪酬方面會發生什么呢？我不想讓支持這項努力的員工感到失望，我想激勵他們。

該工作室被要求在2019年制作五六部電影，并在迪士尼服務中推出。此外，我們不再向Netflix授權我們的電影。因此，我們失去了直接流向工作室的授權收入，這筆錢直接進入了他們的口袋。

Q：對于這個平臺來說，還為時過早。這是否意味著激勵措施必須更加定性而非定量？

A：是的。在我們與薪酬委員會就此進行的對話中，總會被問道有什么衡量標準。我說，不，這不可能是近期的指標。我們必須先推出產品，我們甚至還沒有決定是否為此收費。因此，如果你想尋找傳統衡量績效的指標，是行不通的。

那什么行得通？最重要的是，他們為這個平臺創造了偉大的內容。我會知道他們是否做到這一點。所以，我們不設定數字目標，而是設定不同類型的目標。隨著時間的推移，它也會逐漸改變。但是在一開始，我需要每個人都站出來，做更多偉大的事情。

Q：流媒體業務將如何組織？

A：一年前，我獨自坐在會議室的白板前，寫下了我們購買的所有資產，試圖弄清楚我們如何管理這個龐大的媒體帝國。我觀察了其他一些不屬于傳統媒體領域的公司的組織方式。讓我印象深刻的是，他們的組織方式更加現代化，因為他們的業務，業務的媒體方面，最近已經推出了。

所以我們創建了一個業務部門，來管理將所有產品直接提供給消費者的平臺。這個新部門將是我們報告新平臺內容投資的地方，它也將負責支付和授權問題。因此，對于華爾街來說，他們可以將公司視為傳統企業。但從增長的角度來看，貨幣化會相對不錯，因為他們在新平臺上的投資是由增長部門支付的。

平臺部門將顯示投資水平。就虧損而言，它將顯示我們正處于投資階段，但也將展示出我們在次級增長方面取得的進展。這樣它不僅透明，而且我們也可以用一種非常容易理解的方式向華爾街進行展示。這是衡量新舊迪士尼的一種方式，但最終它們還是屬于一家公司。

我發現，傳統領域的企業想要創新并為此進行支出，他們會將創新成本留在傳統企業中。這些企業都承受著創新的成本，因為創新通常不會馬上實現盈利。正因為如此，你可能會失去興趣，放棄創新，因為你沒有耐心等待它真正有所回報，更何況華爾街也沒有給予你這種奢侈。

Q：所以，用一個部門支付另一個部門的費用，那么迪士尼將成為自己的顧客。

A：沒錯。但是我們想讓華爾街知道我們把錢花在了哪里。

Q：你有沒有想過，更加清晰地展現，可能會讓華爾街像對待Netflix一樣，對迪士尼提出更高的價格/收益倍數呢？

A：我們不是因為這個原因才這么做的，我們甚至不指望華爾街因此提高倍數。我們希望華爾街在證明這一點時表現出一些耐心。去年11月，我們進行了最新的收益電話會議。首席財務官一個問題也沒被問道，而針對我的問題中，90%都是關于直接面向消費者的策略。所以我認為華爾街至少接受了我們正在做的事實，這是我們正在做的最重要的事情。雖然我不會說他們在為我們歡呼，但他們肯定給了我們空間來證明能做到。

Q：有了這些知識產權，你如何做出決定，你會為電影院與流媒體的對決做些什么？

A：有些很簡單。我們的工作室每年制作8到10部電影，而且它們的預算很大，是大票房的預備電影。我們并不想把它們放在這個平臺上，所以當宣布這個消息時，我們說將為平臺制作原創電影。我們正在為平臺制作的一部電影是翻拍的《小姐與流氓》。

工作室制作的幾乎每部電影都價值超過1億美元，我們不打算為這項服務制作這種級別的電影。我們希望在每集電視連續劇上投入大量資金，希望制作成本更高的電影，但我們不會為這個平臺制作星球大戰電影。我們還是喜歡人們會在周末前往電影院看一部大制作的電影。不過最終，我們制作的電影將會在這項服務上上映。

在電視方面，我們有點力不從心。就迪士尼頻道購買的節目數量而言，該頻道已經飽和，我們認為該團隊可以開始為該服務開發其他迪士尼品牌的電視節目。我們還在制作漫威系列和星球大戰系列。

如果愿意的話，我想我們可以為ABC制作星球大戰系列。但是預算、支出以及材料的性質表明，這將是新服務的完美支柱。因為這是公司的一個優先事項，需要反映在大量內容的販運或流向上。我們必須喂養這只新的野獸，必須做出一些主觀的決定。

Q：當你購買資產時，你可以用很多不同的方式賺錢。當你陷入競標戰時，這是一個優勢嗎？

A：就皮克斯、漫威和盧卡斯收購案而言，它們原本都沒有想要出售。我們是唯一提出收購要約的。我們把它們確定為收購目標，我和史蒂夫·喬布斯、艾克·佩爾穆特和喬治·盧卡斯一對一會面，討論這個話題，并最終達成協議。當我們回顧過去，尤其是對漫威和盧卡斯的收購，我們有能力比其他任何人更好地將這些資產貨幣化。如果有其他人參與，我們會有競爭優勢。你可以爭辯說，在福克斯的Comcast收購案中，他們可能是唯一一家可以賺錢的公司。他們是否像我們一樣賺錢，我不知道。我不認為他們處在我們現在的位置。

我們之所以做出這些收購，部分原因是正在部署的戰略，即以非常嚴肅的方式進入直接面向消費者的領域。為了做到這一點，我們需要一些東西，其中最重要的是知識產權。當瀏覽福克斯的資產和品牌時，比如國家地理、FX、探照燈、《阿凡達》、漫威產權等，我們發現他們有很多東西可以用來喂養這只野獸。董事會非常擅長向我解釋這一點。如果我們沒有定義這一戰略并付諸實施，他們就不會知道福克斯的資產對我們有多大價值。因為從表面上看，你正在購買傳統的企業，比如有線電視頻道等等，你需要這些做什么？

除此之外，還有一個對我們非常重要的全球性因素，例如印度的星空資產。他們在拉丁美洲擁有非常成功的業務。Sky顯然對我們也很有吸引力，但是隨著價格上漲，它變得不那么有吸引力了。

Q：你在樂園里投入了很多錢。你對回報有多大信心？

A：收購這些品牌和創造背后的知識產權，對我們在樂園的回報增長產生了巨大的影響。當你有星球大戰、汽車總動員、冰雪奇緣要在樂園里銷售的時候，潛在觀眾的興趣會更高。所以，當你在樂園里乘坐過山車時，你想到的是和安娜、艾爾莎一起體驗冰雪奇緣，或者你會駕駛女妖進入潘多拉星球。

這些成功讓我們大幅提高了利潤率。對產品的需求比以往任何時候都多，因為人們來這里不僅僅是為了參觀主題公園，他們也是為了體驗電影中的故事、人物和地方。

我們所處的投資周期反映了這一成功。我們的ROIC雖然沒有達到現在的三倍，但肯定高于我們的資本成本。所以，這里是一個投資的好地方。

Q：這些年來，你在迪士尼的日常生活有什么變化？

A：我委托了很多人。公司已經發展得如此之大，以至于沒有人能夠在日常實踐中進行管理。我的領導團隊做出了更多的決定。我的優先事項沒有改變，因為我們公司比任何其他公司都更加依賴我們講故事的質量。我相信，由于我的背景，會帶來了一些價值。會計師并沒有錯，但我不是在看電視劇本的會計師。我是從制造業出來的。

正如我所說，顛覆的力量是真實的。我可能花了比以往更多的時間來應對現實，制定應對策略。雖然我在這里做的第一件事是決定將我們的電視節目放在iPod和iTunes平臺上。

Q：你說過你不會支持監督福克斯交易的總統。你認為政治方面的情況如何？

A：不，我不想涉入政治。我唯一一次評論政策是當它影響到公司的時候。雖然我有很強烈的意見，但是我不會說出來。

Q：2016年，當Tom Staggs辭去首席運營官一職時，迪士尼的繼任計劃發生了變化。你現在對繼任計劃有什么看法？

A：我們有一個繼任過程，確定了一些可能的繼任者，并最終確定了一個可能的繼任者，我們讓他擔任首席運營官，但在董事會和我的腦海中，這并沒有奏效。我不會重復這一點。我們嘗試過，我們嘗試過的時間足夠早，如果不成功，董事會和公司有時間重新考慮。我們正在培養其他管理大量業務的高管，就像我前面提到的那樣，考慮到業務規模，他們比以往任何時候都更加自主地做出決策。在我最近的對話中，董事會認為它有時間做出正確的決定，并讓人們從中做出選擇。

Q：如何看待那些不批準薪酬方案的股東？

A：當福克斯宣布交易時，我的合同將于2019年6月到期。Rupert Murdoch在考慮出售公司股票時，和我們的董事會都表示，為了實現這一收購，我不得不延長三年任期。延期的一部分是補償我當初做了這筆交易。股東有發言權，他們每年都投票。雖然沒有約束力，但去年我們獲得的支持不到大多數。

盡管它沒有約束力，但我們的董事會認為，并且理所當然地認為，它需要與股東接觸，找出他們投票反對的問題。這個標準是根據迪士尼的表現以及公司必須如何表現來提高的，這樣我才能獲得最初合同中考慮的那種薪酬。這將在下一個代理季節展示給股東。

我是個成年人，我同意這樣做。投票后一小時，我會見了董事會。我們面面相覷，談論著必須做什么。我在這份工作中的主要職責之一是確保這家公司在客戶、員工和股東中享有極高的聲譽。我對他們說，我想做必要的事情來獲得積極的薪酬話語權。

*本文來源：獵云網，編譯：福爾摩望，原標題：《流媒體行業迎來大熱，迪士尼將如何布局？》。