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前幾天情人節， OYO 與滴滴又在線曖昧，上一次他倆有互動還是 2018 年 8 月底的事兒了。這次給 OYO 的 1 億美元投資，被看作滴滴意在支持 OYO 在華擴張。

回顧 OYO 將上一輪軟銀領投的 10 億美元中的 6 億投向中國市場，效果似乎立竿見影：一年時間速度成就了堪比華住、首旅如家、錦江這樣的大集團規模，在中國已經有 6700 家酒店、31 萬間房客（數據出自 OYO ）。

官方稱現在 OYO 是中國 Top5 的酒店集團之一。 

這份無出其右的速度確實是個好故事，但是背后那簡單粗暴的擴張和運營管理能否持續支持這個速度，就目前看來，無疑要留下一個巨大的問號。

OYO 市場和它的方法論 

公開資料顯示，2016 年中國酒店連鎖化率僅有 20%，且連鎖化主要集中在一二線城市，由此可見仍有著大量的無品牌、無組織的酒店散落在二線以下城市。

根據市場觀察，二線以下中小單體酒店房間少但房價與二線城市的如家、漢庭持平或僅僅略低，但是每家酒店的設施極不標準，要么這家沒有Wi-Fi，要么那家空調/熱水供應不周，在設計上也難以匹配如今憑借互聯網和「外面世界」產生了高度融合的小鎮青年的審美。

而這些中小酒店投資人多半是物業的擁有者，利用閑散資金投資酒店，酒店前臺還常?？赡苁抢习灞救嘶蛴H戚，多半對酒店品牌、設計、管理、運營等專業內容知之甚少。對投資人或業主來講，少投錢、多掙錢才是王道。

OYO 切的就是這個混沌市場。

下沉市場已經成為中國商業上升的風口。這個市場酒店巨頭也不是沒有嘗試過，他們試圖通過連鎖集團的技術和管理經驗打動這些中小業主，但前期動輒十幾萬的加盟費、委派店長的高薪以及數十甚至上百頁的加盟條款讓這些業主眼花繚亂、望而卻步。

對比之下，OYO 還是在前期做足了功課，很懂這些中小業主的心態。

一方面，為了吸引中小酒店業主加盟，OYO 免除酒店加盟費用，甚至提供免費的簡單的布草軟裝。同時，由 OYO 派駐的協助酒店進行運營的 AGM 和 HOO 由 OYO 發工資，酒店不需要為酒店集團養人，這又減輕了業主另一層財務負擔。這些都是酒店業主喜聞樂見的節約。

另一方面，傳統酒店管理公司由于標準化的存在，開發一個項目需要數月甚至一年周期，業主不得不配合在這個周期停業改造無生意可做，并助投入大筆資金進行裝修改造，而 OYO 對簽約項目沒有標準化的要求，只需要簡單換下招牌和布草用品，從開發到上線產品僅需要兩周時間。對中小業主來說，這又是一道送分題。

再者，中小酒店業主不懂渠道營銷，不懂得打廣告。不懂 OTA？OYO 說沒有關系，這些都可以一站式托管，業主做甩手掌柜就好。在 OYO 和加盟商簽訂的合同中，OYO 要求加盟商提供所有線上渠道的賬號密碼，由 OYO 為其進行渠道管理、價格管控。

罷特，讓中小單體酒店業主少投入是做到了，但無論對OYO自身還是加盟商來說，多掙錢這件事情，確實還沒有看到效果。

千里之堤的「蟻穴」

一直以來，OYO 只對外宣稱，酒店加盟 OYO 之后入住率得到了翻倍的提升，但在加盟前后ADR 和 RevPar 發生了哪些變化，似乎從來沒有公開資料可查。

事出反常，必有妖。

所以就此猜測，加盟 OYO 后酒店入住率的提升是以犧牲 ADR 和 RevPar 為前提也不是沒有道理，畢竟全面的真實的運營數據誰也沒有見過，同時 OYO 享有對加盟酒店在所有渠道的定價權是寫在合同的加盟商必須執行的條款，加盟酒店不再對此擁有話語權。

提及酒店運營，最核心的系統 PMS，據前不久環球旅訊對 OYO 酒店合伙人李維的采訪：為了保證簽約速度目前還沒有排他性地讓加盟商使用。畢竟加盟商也不是真傻：「我只跟你簽一年的合同，為什么馬上就要換上你的系統，萬一明年我不跟你OYO玩了呢？」

就目前所知，這個核心系統的非排他性使用為 OYO 及加盟商帶來了不少問題。

一，人效。

OYO 和加盟商簽訂合同時要求加盟商每天將線下 Walk-in 的訂單錄入系統，但事實上沒有酒店有意愿主動去做這件事情，畢竟酒店錄了數據之后這些線下訂單就得交傭金，哪怕就是 3% 的傭金酒店也想省下來，因此錄訂單的事情就落在了 AGM 身上。

而對于 AGM 的職責設計，一開始并沒有搬訂單這一項。AGM 的制度是從 Uber 學來的，初衷是為了提升管理區域加盟酒店的用戶體驗，AGM 的主要工作任務包括為 OYO 會員發展及自有渠道拉新、到店無房處理、OTA 拒單/評論管控、整體入住率提升、HOO 管理、等等，但不少酒店稱，實際上很多 AGM 每天做的工作就是搬訂單，將自己管理的酒店每天的總體訂單從舊的 PMS 搬到新的PMS上，無暇顧及用戶體驗的事情。

無論是人的效率還是系統的效率，幾乎都沒有體現。

OYO 當前解決人效的問題，是往酒店多派一個 HOO，讓 HOO 全天盯著新舊 PMS 的運作。如果 6700 家酒店都要派 HOO，那就跟傳統酒店向加盟商委派店長的做法無異，但是 HOO 所承擔的職能又跟店長不一樣。整體來看，AGM+HOO 的打法，似乎讓人效更低了。

不過呢，最近 OYO 好像不再提 AGM 了，也許是意識到 Uber 模式在酒店業行不通。 OYO 設計了一個新模式：設立 8-10 人的小組，每個小組包括「運營伙伴+商業伙伴」2 個工作崗位，運營伙伴要保證 PMS 系統的使用和服務標準的執行外，還要做用戶回訪、會員轉化、人員培訓等，商業伙伴則要通過市場分析、動態調價、客源優化、OTA 管理及異業合作等方式，協助酒店業主做好收益管理和市場份額提升。

但這些工作大多數是以前 AGM 做的工作，只不過過去 AGM 一個人要管 3-5 家酒店，現在10 個人管一個區域幾家酒店，并沒有看出本質差別。至于人效的提升怎么樣，有待檢驗。

二，數據完整性和真實性問題。

當數據需要手動錄入時，錄不全跟錄不準就是兩個最大的痛點，這有可能是不得已的，但也可能是「故意的」—— 無論如何，這都不免讓外界對 OYO 的驕人戰績產生質疑。

究其原因，我們分兩種情況來看，一種是 OYO 無獲得完整準確的庫存、用戶和訂單數據，那么庫存管理、價格管理、渠道管理就是一紙空言，所謂的數據挖掘、精準營銷也無從談起。

另一種是為加盟商留下巨大的操作空間，前面已經說了加盟商不愿意主動錄入線下散客訂單，那么加盟商買通 HOO 在兩套系統切換時少錄幾個數據這樣的可能性難道不大嗎？坊間傳言 OYO 傭金收取率不足50%，這恐怕不是空穴來風。

并且除了 PMS 系統的問題，還有兩個至關重要的問題 OYO 還未給加盟商拿出最佳解決方案。

一個 OTA 封殺的問題。在攜程、美團等 OTA 搜索 OYO 國內酒店的信息，依然不會有任何一家漏網之魚，OYO 的前綴統統不顯示。但 OTA 絕對又是 OYO 一個重要的流量渠道，不然 OYO 也不會替酒店打理這些渠道。

據市場觀察，過去這些中小酒店的客人主要是當地散客，比如走親訪友的人，比如春節返鄉家里沒地兒住的年輕人，比如公務員或事業單位考試、高考人群。對這樣的酒店來說，除非有旅行社幫忙分銷，團客或自由行的客人住進來的極少。因此，現階段沒有比 OTA 更精準的流量補充渠道了。

這個問題之所以亟需解決，是因為 OYO 當前自有線上渠道的流量來源很小，目前 OYO 加盟酒店的流量還是傳統的線下分銷，比如跟當地的旅行社合作。

當然未來跟 OTA 的合作還要考慮到 OYO 的 PMS 全盤部署后 OTA 愿不愿意對接的問題。當前 PMS 廠商幾乎全盤站隊 OTA，OTA 也借此向酒店高度滲透。就算不封殺 OYO 了，未來 PMS 之間的對接仍是一道難題。

另一個是商家和用戶體驗缺位。從自有渠道的預訂環節開始看，目前 OYO 依然全數保留到店付這一項體驗，據預計半數酒店可以線上微信支付。

線上微信支付方面，OYO 沒有統一的系統賬號收款，款項是直接打到酒店業主的個人錢包上，這一點讓習慣了 OTA 預訂的用戶非常詫異。

到店付款出現在問題會更多，一則沒有維護 OYO 系統的前臺根本不知道有這樣一張來自 OYO 訂單，到店無房等糾紛發生的概率增大，如果致電 OYO 呼叫中心解決問題，很抱歉，這個問題可能也無法通過呼叫中心解決。

再多說一句，目前 OYO 的呼叫中心分兩部分，自有和外包。呼叫中心和酒店前臺、OYO PMS 系統之間的對接仍然是相當割裂的。結果就是，若出現到底無房的問題，酒店必須給出解決方案，如果因到店無房糾紛遭遇用戶投訴，OYO 就要對酒店進行罰款。

而在住中環節，盡管 OYO 對外宣稱為酒店提供布草等客房用品，但并不是每一家酒店的每一個房間的布草用品每一張房卡都換上了 OYO 的東西。同時除了這些用品之外，酒店最重要的衛生、服務、安保環節等，目前 OYO 都沒有介入，而是沿用加盟商舊時的種種制度和流程。但歸根結底，酒店衛生差、服務差不正是過去用戶流失的主要原因？

俗話說，千里之堤潰于蟻穴。問題積少成多，隨著酒店規模越大，這些弊病的暴露只會多不會少，OYO 在狂奔突進的同時，也得打起精神來補坑了。

有接近酒店領域的人士稱，OYO在中國的虧損已經達到了 15 億元 ，同時加盟商解約率高達 50%。當下這些數據難辯真假，但謠言很多時候是遙遙領先的預言。

為了繼續占領和穩住這個市場，OYO 確實需要更多的錢。但對 OYO 和他和投資人來說，下一步的重點應該是如何避免落入加盟商解約快于 OYO 簽約的困境，讓前期投入幻化成風，只剩一地紅得扎眼的廢棄的布草和招牌——畢竟與加盟商的簽約期只有一年。

速生 or 速死？其實留給 OYO 的時間并不多，不是嗎？

*本文來源：微信公眾號“SuperWhere超級旅境”（ID：super-where），原標題：《OYO 的生死時速》。