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消費升級下，我國文旅項目從體量和數(shù)量上迅速攀升。據(jù)執(zhí)惠不完全統(tǒng)計，2018年全年，國內(nèi)文旅項目投資及簽約概算總額近4萬億元。2019年，僅山西省一地已計劃推進175個文化旅游項目落地，投資額高達228.33億元。盡管入局者眾多，但文旅項目投資規(guī)模大、成本回收周期長，從前期開發(fā)到后期運營，存在著諸多難題。

縱觀整個文旅行業(yè)，對于項目的開發(fā)往往存在著觀念層面的誤區(qū)。文旅項目是近年來地產(chǎn)開發(fā)商轉(zhuǎn)型的重要出口，以萬達、綠地、雅居樂為代表的一線房企紛紛試水文旅地產(chǎn)。帶來資本的同時，也使得文旅項目深陷常規(guī)地產(chǎn)的思維的困局中。與此同時，缺乏迭代思維也讓不少文旅項目苦不堪言，單純依靠廣告、門票收入運營，最終在文旅大潮中落敗。如成都龍?zhí)端l(xiāng)，五年花了20個億，如今卻儼然空城一座，令人唏噓。

產(chǎn)品的優(yōu)劣是項目成敗的關(guān)鍵。近年來，文旅產(chǎn)業(yè)“千旅一面”的詬病一度成為整個行業(yè)難以避及的難題，如何破解同質(zhì)化詬病，成為業(yè)內(nèi)共同面臨的難題。文旅項目亟需在開發(fā)階段便厘清其定位、發(fā)展空間和盈利模式。

大眾度假旅游興起之際，拈花灣在消費者心中成為打卡目的地，在文旅行業(yè)內(nèi)也成為一款爭相熱議的產(chǎn)品。拈花灣的火爆有目共睹，從游客數(shù)量便可窺見。2015年開園（當(dāng)年11月開園），拈花灣的客流量為4.2萬人次、2016年拈花灣的客流量為148.7萬人次，2017年客流量為174.1萬人次。剛剛過去的2018年，拈花灣的游客量已經(jīng)達到了229.9萬人次！國內(nèi)能夠達到此數(shù)據(jù)的文旅項目屈指可數(shù)。

目前，在國內(nèi)主題文化景區(qū)里，鮮有拈花灣這般的游客量增速，這也為拈花灣帶來了可觀的收入。據(jù)了解，拈花灣2018年的門票收入已從2017的1.1億達到了1.55億。

從零做起、從無到有的拈花灣緣何受到業(yè)內(nèi)人士的廣泛賞識呢？

好的定位是最關(guān)鍵的出發(fā)點，從消費者的需求來看，中國正迅速從觀光型向度假休閑型轉(zhuǎn)換。拈花灣小鎮(zhèn)立足于旅游目的地這個概念，同時從名稱開始注入文化內(nèi)涵——拈花灣取自“拈花一笑”；每一個景觀都是按照工匠精神的要求來做，正如無錫靈山文化旅游集團董事長吳國平所言，只要是產(chǎn)品好，長遠必能賺錢。

拈花灣的初衷是希望文化回歸，讓中國傳統(tǒng)文化之美在現(xiàn)代體現(xiàn)。但這種結(jié)合不是完全地復(fù)制，而是跟現(xiàn)代之美相融合的二次創(chuàng)造。

文化需要真正轉(zhuǎn)換成符合時代、符合老百姓需求的產(chǎn)品，把文化真正轉(zhuǎn)換成了符合時代老百姓需求的產(chǎn)品。這也就是為什么拈花灣在起初運營過程中，無需多余的營銷手段，便可引發(fā)游客自發(fā)將照片發(fā)送朋友圈、自媒體推送。這充分體現(xiàn)出產(chǎn)品設(shè)計的成功就會引發(fā)游客口碑相傳。

要擺脫傳統(tǒng)門票收入，使觀光游變?yōu)槎燃傩吐糜危黾佑慰秃土羲蘖浚⒎且资隆?/p>

依托于整體操作將精致感和文化感提升，拈花灣不缺“底氣”，但更重要的是，如何把更多的人吸引到這里來，要創(chuàng)造更多吸引力，調(diào)動游客情緒，在空間設(shè)計上精妙設(shè)置把街上的人吸收到某一個角落、院子、客棧，以控制游客瀏覽路徑，而非商業(yè)地產(chǎn)的開放式游覽方式，展現(xiàn)旅游目的地的時空藝術(shù)。

除了白天游園之外，打造夜游經(jīng)濟 “禪行”表演, 采用行進式的獨特觀演方式，以拈花灣的山水禪境和唐風(fēng)宋韻的景觀建筑為載體，融合觀賞、互動、體驗、巡游、參與等于一體，游客既是鑒賞者，又是體驗者，還是參與者。她將拈花灣既有的禪意生活方式和回歸傳統(tǒng)的生活追求，融合在整個活動之中。

值得一提的是，拈花灣住宿業(yè)態(tài)的入住率在2016、2017兩個年度分別為57.56%和58.58%已然不錯，2018年酒店全年入住率接近65%，在同類文旅項目中也屬不易。

拈花灣采取開放式的運營模式，以持有經(jīng)營為主，輔助銷售性住宅。同時，借助最大限度整合文旅資源，與旅行社、新媒體建立良好的合作關(guān)系，引入攜程、途家、同程等線上流量資源。

在運營上，由于在規(guī)劃設(shè)計上有房地產(chǎn)+商業(yè)+景區(qū)的不同形態(tài)，以地產(chǎn)銷售迅速回籠資金，而自持部分通過引入專業(yè)的旅游平臺及酒店民宿運營平臺實現(xiàn)長期盈利。例如，引入斯維登酒店品牌管理，為物業(yè)提供管家服務(wù)，并通過自有平臺租給游客，租金收益與業(yè)主進行分成。

拈花灣的成功是個案，但并非不可復(fù)制。如何從開發(fā)到運營上，取經(jīng)拈花灣案例，打造優(yōu)質(zhì)的文旅項目？

如果說2018年是行業(yè)爆發(fā)的開始，那么2019年，就已經(jīng)進入了行業(yè)的大爆發(fā)期。2018年，很多人通過預(yù)測，然后再去做選擇，但今天最重要的不再是做預(yù)測，而是不斷調(diào)整，不斷進化，把去年預(yù)測的事情做扎實，并且學(xué)習(xí)新的東西，只有不斷學(xué)習(xí)新的東西的時候，才能不斷地迭代自己，從而迭代產(chǎn)品，適應(yīng)不斷變化的事實。因此，文旅行業(yè)也需要新的內(nèi)容加入進來。

未來3-5年，等項目進入運營期，產(chǎn)品優(yōu)劣成敗將在市場上見分曉，這些文旅項目間的競爭在所難免。因此，如何做好一個項目的規(guī)劃、設(shè)計、建設(shè)和運營，提高競爭力是擺在從業(yè)者眼前的一道難題。向成功的項目取經(jīng)是最為有效的方法，成功項目的操盤邏輯和戰(zhàn)略理念等一整套體系都經(jīng)受過市場的檢驗。

作為中國文旅行業(yè)的新標桿，拈花灣值得從業(yè)者們學(xué)習(xí)和研究。“以文化為魂、以品質(zhì)為根、以體驗為王、以市場為基”是拈花灣的打造理念，但看花容易繡花難，如何把拈花灣的四個突破點理論打造自己的文旅項目？借鑒的同時如何避免水土不服的現(xiàn)象？在發(fā)揮工匠精神時如何兼得產(chǎn)品和效益？如何設(shè)計可持續(xù)的盈利模式？

這些需要的是，深入目的地取其精華部分消化吸收，再結(jié)合自身的項目思考出適用的體系，切不可直接照搬。畢竟好的文旅項目難以模仿和復(fù)制，文旅項目需要有自己的生命力。

為此，靈山文旅集團聯(lián)合【知室】，針對性地為文旅行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的核心團隊，打造出最貼合當(dāng)下時代的文旅探索和管理的研學(xué)游課程 ——《領(lǐng)袖成長營》，從前沿理論到操盤實戰(zhàn)，解析網(wǎng)紅小鎮(zhèn)的建設(shè)思路和團隊管理的困惑，讓經(jīng)營回歸基本面，用知識為成長和轉(zhuǎn)型期的文旅行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)賦能。

《領(lǐng)袖成長營》課程上，吳國平將攜手拈花灣核心團隊成員親自授課，以拈花灣為例，就小鎮(zhèn)業(yè)務(wù)與總策劃、如何打造網(wǎng)紅小鎮(zhèn)和拈花灣運營模式分析等多方面，拆解文旅小鎮(zhèn)的價值模型、操盤邏輯與思路。同時，伴有拈花灣全景區(qū)參訪，讓文旅項目的專業(yè)知識在場景內(nèi)“看到、摸到、品到”，實地領(lǐng)略靈山景區(qū)從無到有的巧妙布局和藝術(shù)構(gòu)想，深度消化文旅項目全過程打造的理論知識。