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在印度，由于Ritesh Agarwal一個關于經濟型酒店的設想，OYO因此誕生并在短短幾年內發展成為當地最大的經濟連鎖酒店。而如今能夠席卷中國市場，OYO酒店的功課做得也很足。不同于在印度主攻大城市業務，在中國市場，OYO酒店將目光鎖定在了二三線以下中小單體酒店上。而事實證明，這一目標群體的改變著實切中了國內市場需求，OYO酒店勢如破竹地“火”了。

在過去很長一段時間，中國的單體酒店處于無人關注的狀態。如果不是OYO酒店的崛起，這些散落在各地的小酒店仍將會被有意無意忽視。當然，外界對OYO酒店的期待遠不止于此，最核心的問題在于：中國市場對OYO提出了更高的要求，那么，OYO究竟還能為這個市場帶來什么呢？

1、“野蠻生長”背后的邏輯

298城市、7400+酒店、340000+客房，抓準市場的OYO酒店僅用一年多的時間，就超過七天、如家、漢庭等，成為中國最大的單酒店品牌。OYO出現之前，國內不是沒有經濟型連鎖品牌，但為什么只有OYO做到了？

OYO出現之前，單體酒店，特別是中小單體酒店，處于被傳統連鎖酒店及OTA雙重擠壓之下。在傳統市場的競爭中，單體酒店既無力與連鎖酒店抗衡，也不愿耗費高昂的加盟成本，只能在夾縫中求生存；而開放市場的到來、OTA的出現，也并沒能改善這種競爭格局。流量主導之下，OTA的話語權越來越大，流量成本的增長對本就弱小的單體酒店產生了更大的沖擊。

與此同時，國內單體酒店的資源卻極為豐富。據業內人士分析，中國實際連鎖化率只有6%，三線以下城市的連鎖化率甚至只有不到1%。根據OYO酒店的數據，無組織、分散的單體酒店占據了90%以上的存量供給，且大多存在于三線以下城市。而原先市場頭部的連鎖酒店品牌，投入大量的資源在中高端市場進行新一輪廝殺，索性放棄了這些小酒店。

OYO酒店看到的就是這一市場中蘊含的機遇。以“需求驅動型”模式自稱的OYO酒店，突破傳統模式的弊端，與中小單體酒店之間建立一種以“提升運營和收益”為統一目的的共贏關系。此后，它摒棄傳統加盟模式對客房數量和加盟門檻的限制，以下沉市場為主要發力點，用一年多的時間走到了行業頭部。

在對的時間、用創新的模式、切入了空白市場、選擇了恰當的策略。不得不承認，OYO酒店的快速發展有著很大的必然性。

硬幣總有兩面。“快”這件事，也把OYO酒店推到了聚光燈前。

加盟之后真的就能提升效益嗎？

品牌搭建時間短，APP和會員體系是否足夠成熟？

除了門頭的改造，還有哪些改變？

經濟型單體酒店千店千面，如何做到標準化管理？

入住率提升了多少？

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對中小單體酒店而言，低廉的加盟成本、專業的管理經驗，是加盟與否的次因。真正讓他們下決心一試的，是期待的入住率提升，而最終決定他們去留的，也會是入住率。

針對近期外界關注的OYO酒店入住率問題，執惠進行了多地的調研走訪，多數比例的業主對OYO酒店持認可態度，但也確實有聲音反映入住率沒有預想中提升得高。當然，“一概而論”既是對業主的不負責，恐怕多少也是對品牌方的不公平。

據執惠了解，不滿意的業主，主要有以下幾種：有的是酒店的核心指標有提升，但業主不知道是OYO酒店帶來的；有的是前期合作愉快，到了淡季業績下滑，業主不開心；有些業主耐心有限，在加盟短期內，就想看到入住率的快速增長；有些業主和OYO酒店合作過程中并不順暢，無法在運營策略、價格策略上達成共識；還有的是提升幅度與業主預期不符，也有個例是前期工作人員“過度承諾”，導致業主產生過度期待。

事實上，酒店的入住率會受到淡旺季的影響，還會受各區域發展情況及酒店自身條件等因素限制。這是一項需要長期、持續、精細運營的工作。雖然有出現業主不滿意的聲音，但整體上，只有非常小部分的業主會選擇離開OYO酒店。最重要的是，OYO酒店與業主的合作關系，是比較松散的，雙方又是利益捆綁的，只有幫業主把入住率做好，OYO酒店收益才更好，從這點看，OYO酒店不可能不重視業主利益。

OYO酒店方面提供的數據顯示，在2018年，該品牌通過自有渠道，平均能為加盟酒店帶來21.5%的入住率增幅。OYO酒店也給出了涵蓋了多個不同城市的案例：

海南三亞某酒店，OYO酒店帶來的團客，長期為其提供了80%以上的入住率；在OYO酒店的運營和銷售助力上，成都某酒店在行業傳統淡季，單月營收增加超15萬元；深圳的某酒店，長期遭遇瓶頸，加入OYO酒店5個月，入住率從68%穩步提升到94%；鄭州某酒店此前加盟另外一家知名連鎖品牌，入住率一直在20%上下徘徊，加入OYO酒店后，入住率穩步提升到64%，revpar穩步上漲，收益比加入前增加3倍。

然而，即便能夠解決入住率的問題，在這樣高信息化、低容忍度的社會，尤其是在整個行業的注視下，OYO酒店仍需要用更快的速度實現效率和業務能力的提升。就以其核心的四項能力來說：

在開發上，它需要更精準地找到對的物業，避免門檻過低帶來的魚龍混雜；

在改造上，在保證高性價比和快速的基礎上，它應該嘗試更多深度的改造項目；

在運營上，OYO酒店在PMS系統、動態控價體系等技術端的發力，會決定其未來上限；

在分銷上，OYO酒店的團客渠道和OTA渠道已成效顯著，但會員體系和APP渠道仍有待完善。

入住率提升，是授之于魚的事；而改變業主思想，則是授之于漁。相較之下，“把思想裝進別人腦袋”有著更高的難度。對OYO酒店來說，“教育”會是繞不開的一項義務。市場上的經濟型單體酒店，在酒店運營和新思維上，已經落后太多。

比方說，盲目的定價、調價策略。單體酒店業主普遍對自有產品和市場狀態缺乏認知和適當應對，會按成本定價，而非按市場定價。執惠也發現有這樣的案例：周邊的大型連鎖酒店均價在200元左右，某單體酒店定價在180元，這種定價策略也會讓其喪失性價比優勢、減少用戶選擇空間。在調價策略上，在什么時間、下浮還是上漲、變動多少，也需要一定的專業能力支撐。缺乏酒店運營思維的業主，往往很難做到價格、入住率和revpar的最優解。這也是OYO酒店理應為業主們帶來的一課。

還有在銷售策略上，中國的單體酒店業主，大多傾向于優先賣出差的產品，把差房間做成特價房放在OTA上以吸引流量。但這會造成用戶優先體驗到的是差產品。久而久之，會造成口碑下滑。

同樣的問題還體現在產品線上，單體酒店的房型很多，需要精簡，并設置合理的“價格階梯”；在消費者越來越習慣線上預定的情況下，OTA平臺如何優化管理，也是單體酒店亟需解決的問題。

即便在不改變酒店的情況下，做好以上這些，也有望帶來業主收益和消費者體驗的同步提升。

OYO酒店需要做的就是，通過觀念的引導，讓這些單體酒店優先售賣好的產品，通過不斷提供更好的產品和服務，讓用戶體驗不斷提升，進而再去反過來改善酒店的產品和服務，提供更好的東西，讓單體酒店進入良性循環。

毋庸置疑的是，改變業主思維，是一項長期且艱巨的工作，這場“思維改造”對于中小單體酒店業主的接受度將是一個新的挑戰。它要求業主們不僅要摒棄“加盟掛牌=賺錢”的投機思路，還要轉變心態去信任、配合“改造”。也就是說，急于求成的業主、頑固不化的玩家，都無法成為OYO酒店這場“思維改造”的受眾，OYO酒店正在存量市場中，“挑選”更適合它的盟友。最終能否實現教育市場的“壯舉”，要看它手中的“籌碼”夠不夠大，也要看有多少酒店業主愿意入局。

至少目前，外界對OYO酒店的角色達成了共識：它帶給中國市場的不該只是一個關于數字的驚嘆，更應該是推動行業發展的“顛覆”力量。

OYO酒店會是一個好老師么？這需要時間的檢驗。