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隨著如家在上周宣布私有化，一度叱咤風云的國內經濟型酒店三巨頭如今只剩下漢庭一家苦守納斯達克。

華興資本CEO包凡在最近一次公開場合發言中，將日前扎堆回歸A股的中概股公司歸結為兩類：老外看不懂、又特別適合中國國情的商業模式，規模比較小。

但顯然無論是2013年率先實現私有化的7天，還是如今趕上這輪中概股回歸大潮的如家，都很難被歸入此兩類。

經濟型酒店講究規模優勢，標準化同質化的產品快速復制，進而擴大市場份額，這個商業模式本身就是拷貝歐美經濟型酒店發展歷程；而說7天、如家、漢庭規模小，這樣的論點更是站不住腳。

那國內經濟型酒店為什么會相繼私有化？合理的答案是它們原有的商業模式無法持續了。

在經歷了10余年的狂飆式跑馬圈地發展之后，經濟型酒店近幾年已經開始逐漸陷入發展瓶頸。眾所周知，高入住率是經濟型酒店的一個主要業績考量指標，但是翻閱這些公司近一年多的財報可以看到，該指標已經一路滑坡多時。

以如家為例。今年5月12日，如家酒店集團公布了2015年第一季度財報，該財季內如家酒店入住率為79.3%，RevPAR為120元，同比下降5.5%。

這種市場表現，與前幾年經濟型酒店風頭正勁時，入住率動輒接近100%的情況相差甚遠。以至于如家CEO孫堅感慨：自2002年成立以來，2015年第一季度是如家酒店集團經歷過的最困難的時期。

事實上，國內規模最大的3家經濟型連鎖酒店品牌，其一季度平均房價、入住率及每間可供出租客房收入等重要指標都呈下降趨勢。

為什么會出現這樣的情況？原因至少包括兩個方面：其一經濟型酒店業的企業收入在逐年下降，而成本在逐年上升；其二經濟型酒店數量在急劇上升，增速甚至已經超過需求增速，簡言之供大于求。

以上種種跡象顯示，經濟型酒店原有商業模式既有的優勢和潛力已經開始逐步消退。

之前，7天、如家這類企業需要跑馬圈地開店擴大規模，資本市場的價值是為此融資和提供血液。而現在，隨著加盟店比例加大和跑馬圈地的接近尾聲，各家公司的發展側重點將轉變為尋求商業模式的突圍和重塑。

所以，在過去幾年間我們相繼看到這幾家經濟型酒店不約而同的做出如下一系列嘗試：

一、向中檔位酒店品牌、乃至高星級酒店拓展業務，完善產品線布局，如漢庭推出全季、禧玥，如家推出和頤；

二、進行產品和客戶的進一步分層，如7天將原有的7天品牌細分為7天酒店、7天陽光、7天優選，等等；

三、從OTA手中奪回渠道控制權，如如家推加盟平臺，華住有華住World，而7天則從原有上千萬會員中進行價值再挖掘，在此基礎上推出十余個酒店品牌。

當然，也許你會問那么這些工作為什么不可以在公司隸屬資本市場的前提下完成？理論上這樣是沒有問題的，但是商業模式的突圍和試錯往往是要付出成本代價和時間代價的，而唯利是圖的資本市場要的是你短期業績，怎么在這中間做到一個平衡?

關于這一點，原7天董事長、現鉑濤集團CEO鄭南雁有句話可以用來參考：私有化之后，鉑濤的策略更靈活了，我可以不懼失敗地做更多大膽的商業嘗試。