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6月18日，由中國互聯網協會、中國移動通信聯合會指導，世界O2O組織、光合資本主辦的夏季世界O2O博覽會(O2OEXPO)在北京國家會議中心盛大召開。本屆夏季世界O2O博覽會的主題為“創新，聯接，民生”，秉承“共贏、開放、促進”的理念，共吸引了來自全球20+國家2500+企業的超過15000+業界精英出席。夏季世界O2O博覽會將助推O2O企業良性健康快速發展，為中國乃至全球的創業者提供一個全新的創業舞臺和綠色生態鏈。

硅谷創投教父彼得·蒂爾在其名作《從0到1》中提到從1到N是不斷地模仿，從0到1是挑戰，是創新——O2O創業，已經進入一個慘烈的紅海時代。如何在紅海的O2O競爭中突出重圍，脫穎而出？如何建立自己的從0到1？大會上午的巔峰對話《從0到1談O2O的創新與顛覆》，邀請美澳居CEO吳波作為主持人；對話嘉賓為：大眾點評聯合創始人&董事龍偉；Dmall創始人劉江峰；58同城&58到家副總裁&總經理郭義；360SVP于光東；春雨醫生CEO&創始人張銳。對話過程中妙語不斷，探討了對O2O公司來講最重要的指標，以及大膽預測了Uber、滴滴等出行公司三年后的發展狀況。

以下是對話實錄

吳波：

謝謝O2O大會給我們這些人一個這么好的平臺，大家也堅持了很久了，我們這個環節是想把國內頂級的O2O公司匯集在一起，這些高人跟大家分享一下干貨。彼得·蒂爾的《從0到1》，講了創業的情況下，怎么做0的突破，怎么做顛覆性創新。中國的O2O行業從09年開始到現在已經發展了將近5年，在這5點當中，我們很自豪覺得在這個行業里創業者，在很多領域有很多從0到1的獨創，今天這個論壇的第一個問題，想讓各位嘉賓在3分鐘之內先介紹一下自己，講一下你們公司在O2O領域從0到1最重要的創新是什么。

“在中國O2O最大的痛點是良心和品質”

張銳：

我是來自春雨醫生，我們是2011年創立，從0到1我們最重要的創新是，我們是中國這些公司里面第一個覺得醫生和醫院之間不是天然一體化的群體。我們需要把醫生從醫院的體制束縛里面釋放出來，所以從2011年開始把醫生放到手機平臺，讓他們在手機平臺上開自己的診所，四年多的時間，我們變成世界上最大的醫患交流和遠程診療的平臺，有15萬平中國醫生在我們的手機平臺上開自己的個人診所，為用戶提供服務，我想這可能是我們做的從0到1。

吳波：

太好了！醫生的天貓或者是京東市場。

郭義：

大家好！58同城介入生活服務有9年的歷史了，是最早開始在本地生活服務領域做信息的公司，在過去9年當中，我們發現在信息的撮合方面做了大量的工作，導致58同城成為在紐交所上市的公司。這個過程中，我們始終發現在O2O領域一個最大的痛點，在中國看上去O2O最缺的不是技術，最缺的是良心和品質。像我們曾經看過的一個案例，我在學車的時候遇到的最大問題不是教練教的好不好，而是教練的態度好不好，這取決于我給教練是否送了煙和礦泉水。58到家是自己招聘、自己培訓，自己提供服務，希望提供標準統一，有良心有品質的生活服務平臺。

吳波：

從0到1的創新是什么？

郭義：

對我們來說從0到1最大的創新改變了過去的組織結構，改變了勞動者和公司之間的關系。

龍偉：

大家好！點評應該算是最早，2003年開始做，到今天12年了。那個時候沒有O2O，但是我們在和餐飲結合，其實是一個典型的O2O。那個時候叫UGC，用戶產生內容，Web2.0，每過幾年就有新的名詞，現在叫O2O，不知道以后會有什么新的名詞出來。大眾點評從餐飲開始做，吃喝玩樂，結婚、論性很多新的垂直領域，包括58做的到家，我們也有，我們沒有自己做，我們做的是一個平臺，線下各位如果有在做到家服務的，歡迎大家接到點評的到家平臺上來。謝謝！

劉江峰：

我們公司相比前面的公司是新公司，今年3月底才成立。我們從0到1的創新是主打一小時送達同城全品類的送貨電商，可以說在手機上下單，一小時送到你家，你買的雞鴨魚肉、瓜果蔬菜都可以，對消費者而言提升了消費體驗。對超市一次，開車排隊買單怎么也得一個多小時才能出來，我們希望提供服務，不需要花那么多時間買菜。對電商而言，我們相當于O2O的模式，對傳統超市而言是我們的合作伙伴，我們幫傳統超市提供機遇Web的電商能力。具體來說，整個ERP系統的改進，以及最后1—3公里的配送，這是我們幫超市提供的。Dmall.com現在在全城開通了，北京六環以內任何地方下單一小時都可以送到你家。今年在上海、深圳、廣州、杭州這些城市都會開通，這樣省去大家買菜的時間，可以在周末陪陪家人和孩子。這是我們的模式。

于光東：

大家好！360怎么做到從0到1，我們以技術為核心的互聯網公司都面臨從0到1的過程，現在互聯網變成了水和空氣，跟生活越來越結合?；ヂ摼W不是一個行業，360在互聯網連接的用戶，連接的服務未來要跟所有線下的服務，以及線下的生活做連接。在去年我們公司有了一個重新的定位，原來公司是一家互聯網安全公司，專門負責互聯網上一切的安全，但是今天我們公司會變成一家安全的互聯網公司，是來給所有的用戶的生活提供安全感。所以，我們從兩年前一直在做以IOT為核心的智能硬件的布局，通過智能硬件改變線下的生活形態，通過生活形態再用線上的用戶做連接，這就是從0到1的創新。因為我們今天談O2O，O2O的本質是從線下到線上。我們知道，今天在線下的生活因為有了智能硬件，因為有了智能設備，有了互聯網的介入，首先從線下生活的環境已經發生了巨大的變化，習慣也發生了巨大的變化。未來我們怎么樣把這些習慣跟互聯網做更好的鏈接？今天O2O和IOT，整個移動互聯的世界是我們應該思考的最重要的問題。360也在這個過程當中，不斷地試錯，不斷地總結，在做一些新的嘗試，所以我們也為了給大家提供安全感，做了兒童手表、攝像頭、未來的智能家居，以及我們的手機，未來我們每一部手機要給他們提供安全感的功能，比如說指紋，100塊錢、300塊錢的手機要提供這種安全功能。這些東西會改變我們的生活習慣，為未來的O2O做更長遠的準備。

吳波：

來開會的時候，看到了各行各業的創業者，今天來參會的很多人都是O2O這個行業的親身經歷者，所以第二個話題是希望通過各位嘉賓的討論能對大家的創業，對大家在執行過程中遇到的一些問題能夠有一些幫助。

今天處在一個社會從工業化時代迅速的變革到智能化時代的風口上，中國制造在過去的一、二十年通過價格和規模打造出來了今天這樣一個富強的祖國，但是從現在往后光有價格和規模就一定能贏嗎？海爾總裁張瑞敏在給我們整理匯報的時候，對他自己有幾萬的產業工人，很良好的工作流程和秩序，以及在全國上萬個海爾的分銷店的時候，市他原來以這個為自豪，但是現在這個東西反而成了企業轉型和企業升級中的很大的包袱。今天的O2O，不管是老牌的O2O公司，滲透到各個平臺的O2O公司，還是創業的O2O公司，最重要的一個指標是什么？是規模嗎，是價格嗎，還是用戶的尖叫，還是什么？把這個問題扔給在座的五位嘉賓，講一個最重要的指標，對O2O公司來說。

O2O公司給用戶提供了什么價值？

于光東：

在座的都是朋友，咱們就講干貨吧，今天會議現場很熱烈，宋秘書長給我們辦這個大會不容易。我自己這樣看O2O市場，最近我去美國考察了一圈，我發現在美國的好多創業者有一個跟中國創業者最大的不同的地方，就是他們在創業的第一刻起都會想一件事兒叫“Why”，就是為什么要做這件事兒？就是這件事兒能夠對社會產生什么樣的影響。美國互聯網公司，包括Facebook不會做Google的事兒，大家會有一個初心，就是為什么做這件事兒。在今天中國的O2O市場，每個O2O真正的從業人員要想清楚一個特別重要的事兒是為什么要做這件事兒？因為O2O的本質從線上到線下，最大的本質是要解決用戶對于獲取這項服務的成本降低，或者說他獲取的成本+獲取的滿意度，要讓它降低。不管從行業上怎么思考，我們怎么樣來改變這個生態鏈，怎么樣來改變這個模型，其實最后的本質是讓消費者，或者讓消費者變成用戶，讓用戶把體驗做到最佳、最好。在今天很多O2O的企業當中，我們會發現有非常多的O2O企業是因為今天覺得線下的服務+互聯網就可以做一個所謂的O2O企業，從本質上想一想，我們是否降低了消費者成本，甚至未來通過這樣一種做法能否把現在現有的這套成本做一次O2O的顛覆？所以，在這個核心的觀點上，每一個O2O從業者都應該想一想，到底從現在到未來能否把這部分做到最精準，或者做到最實質的改變。

吳波：

我的理解是給用戶提供的價值。

于光東：

這里面真正的價值，不管未來O2O公司能否盈利，因為今天90%的O2O公司都不盈利，是為了獲取用戶。但是我想跟大家說，這地第一代互聯網思維完全不一樣，第一代互聯網公司前期可以用最低的成本拿到用戶，然后讓用戶慢慢擴大，但是對不起，第一代互聯網產品是純互聯網產品，邊際成本趨于零，O2O企業不管今天砸多少錢，得到用戶以后，未來服務的邊際成本依然不會趨于零。所以，未來能否建立一個新的模型能讓這個企業盈利，或者對消費者來說，企業如果不盈利，說明沒有空間的，如果沒有這個空間就很難給消費者更多的讓利，給消費者更多的好的體驗。這個邏輯，我認為大家需要思考一下，所以這里面的創新可能是整個行業生態的創新，需要很長時間，很多公司一起來努力，我認為這一點可能是最重要的。是否現在盈利，或者是否能夠有什么創新，產品有什么創新，互聯網的鏈接有什么創新，我認為這些都是戰術。

劉江峰：

我們是做三線電商的，本身用O2O這種模式來做，我非常同意剛才這位兄弟講的，對O2O來說本質上是提供一種服務，之前的互聯網更多的是提供新聞門戶、搜索、游戲，更多的是信息和娛樂的解決方案，不涉及到跟傳統線下的產品和服務的交互?，F在是O2O的時代是一個非常好的機會，傳統產業利用互聯網作為工具，用“互聯網+”提升本身的效率和消費者的消費體驗，這是一個非常好的契機。但是現在所有的O2O都面臨一個很大的問題，就是你的價值是什么。傳統的服務和產品本身不會因為你提供了一個額外的包裝，因為在中國這個市場上互聯網被教育成長期免費以后，你加了一個包裝去加價，去獲取利潤碰到了很大的困難。到目前為止，所有的O2O企業都面臨這樣的問題，包括我們也在反思，你在線上拿到的用戶，在線下拿到的用戶是靠地推，靠優惠獲得的，獲得以后他們的留存率并不高，一旦折扣沒有了，這些用戶也就不再活躍了，這是一個很大的風險。對所有O2O企業來說，現在大家都看（GMV），看每日的單數，其實還有很重要的一點就是你的毛利。北京各大辦公樓在吃霸王餐的很多，5塊錢、10塊錢就可以吃盒飯，一旦不補貼了，這些人不再下單了，這是一個很大的問題。我們是做三線電商的，我們可賠不起，買菜的人對錢算的比較精，我們很難在這上面加價，所以對我們三線電商來說，最終還是要回到商品和服務本身上要有差異化，讓用戶認可你帶來的價值。所以，對大多數的O2O企業來說同樣是一個風險。

吳波：

劉總的意見也是對用戶的價值。

怎么帶好團隊，解決好以前沒遇到的問題

龍偉：

我很同意剛才劉江峰總講的問題，之前很多互聯網企業，早期的四大門戶，新浪、搜狐、網易之類的，看新聞，做門戶，玩兒游戲等等，這些都是你在電腦屏幕上，或者手機屏幕上就已經把整個過程解決了的事情，你就做在位子上，躺在床上能干的事情。但是到了后面，到了阿里、淘寶、O2O，都需要有線下團隊的，包括用戶不是坐下再生辦公桌前、躺在床上就能完成的事情，很多事情跟線下相關。O2O里面最重要的能力，或者說指標還是線下。為什么這樣講？大家原來都是做互聯網的，線上這塊兒覺得已經沒有問題了，假設大家在這方面的能力已經都OK了，你要怎么做APP，怎么做網站，怎么獲得流量，這些事情大家都懂都是專家，但是線下這塊兒，互聯網企業真不是很懂。很多東西都需要重頭學，包括剛開始我們做大眾點評，怎么到線下找餐館談，怎么讓他們接受，怎么去敲門，從服務員找到店長，從店長找到餐館老板，怎么說服他們跟我們合作，這些都是挺難的事情，線下有很多我們想象不到的問題。包括劉總做生鮮電商我也替他捏把汗，因為挺難的，上次參加上海政府部門的協調會，領導問你們還有什么事兒沒解決嗎？他說，我們是生鮮電商，運冷凍的車有問題。政府部門說，這個問題不是上次協調解決過了嗎？說是協調過了，但是那個證只有一個月的有效期，這是很現實的問題。到了線下，你會發現以前在線上沒有碰到過的問題，這些問題怎么解決。包括你有很多的團隊，有大華北、華東、華南，有這么多的團隊，一層一層太多了，你作為CEO，作為創始人，你從來都沒去過那個城市，不可能幾百個城市你都跑過，你怎么通過一層一層的管理機制，能夠把下面的團隊管好，把企業文化做好，這是所謂的O2O領域挺困難的事情，也是非常重要的一個能力。

是否真正提高了勞動者的效率？

郭義：

從我們的角度看，對O2O這個領域來講最重要的指標是效率。從傳統的互聯網，或者從第一代互聯網過渡到現在，大家在線上獲取用戶的能力都是沒問題的，都有足夠多的丁言，所有O2O的創業者都想到了一點，我怎么樣能夠提高用戶端的效率，讓用戶享受服務更便捷，提高用戶的生活效率。我在家里在APP上下單就有人幫我做指甲，做美容，用戶端的效率是提高的。現在我們不得不面臨一個問題，或者說不得不問自己一個問題，在這種模式下，在O2O領域是否真正提高了勞動者的效率。舉個例子，我們講醫生如果在北京的三甲醫院專家醫生每天都被排著長隊，這個時候我提出醫生能夠上門提供服務，坦率的講醫生的工作效率本身是降低的，因為北京的交通擁堵，在O2O上門這個領域，不得不考量怎么樣提高勞動者效率，在自營業務里面我們一直在問自己一個問題，如果家政服務對勞動者的分發能力，也就是派單能力還不如線下的家政店，平臺就沒有存在的必要和價值。意味著對于一個O2O公司解決好了效率就解決好了第一步。

張銳：

第一個重要的事情是降低產業成本，第二個重要的事情是增加供給是O2O里面最重要的。全球都有醫療問題，出現醫療問題的本質是什么？全球有70億人，只有1600萬醫生，在既有的線上的時間里面，每個醫生終身要管護38個病人才能滿足全球的需求?，F在我們利用互聯網做什么？在擴展每個醫生的醫治半徑，現在我們能做的事情是利用互聯網的價值，利用人工智能，包括O2O的手段能夠增加醫生的管護半徑，所以O2O最重要的事情是降低成本，第二個重要的事情是增加供給。

三年以后是滴滴打車贏還是Uber贏？

吳波：

咱們用一下小米用的名詞，我個人從我的角度來說這件事情，我個人覺得可能是所謂的經驗值。換句話說，用戶對你服務的期待值和你真正能夠給用戶提供的經驗值，如果這個值的差距越大的話你越成功。在座的各個公司都是在各自的行業里面做的經驗值最好的，點評從2003年開始就超過了美國，包括Dmall的一小時到家，還有360把殺毒軟件徹底的免費了，給大家一個徹底的免費經驗。春雨醫生在現有的醫療體制下，病人有這么大痛點的情況下，在這個體制里面怎么樣能夠給用戶提供更好的服務。

第二個問題，剛才大家都說線下成本高，真要做便宜了，需要耗很多錢。O2O領域最激烈的兩場大戰，第一場大戰在座的很多公司都參加過，就是團購的大戰。今天，我們想討論的一個問題有點兒娛樂化。今天，在我們身邊發生了另外一件事情，滴滴打車在后面兩、三年會跟卷世界最大的Uber公司在中國市場會有一個巔峰對決的戰爭。Uber總部不在芝加哥，總部在舊金山，代表著全世界互聯網創新的最高水準。請在座的假價給一個預測，在北京講專車這個市場，三年以后是滴滴打車贏還是Uber贏？

張銳：

能不能打起來得黨說了算吧！

吳波：

讓您預測一下。

張銳：

我自己更喜歡Uber的模型，因為我們也在用一個眾包的模型。春雨現在是線上最大的醫院，現在也在做線下的醫院，我想很快就可以成為線下最大的醫院，但是一樣沒有自己的醫生，都是簽約利用醫生的業余時間來組合的醫生，所以更喜歡Uber的模式。

吳波：

是誰贏呢？

張銳：

我喜歡他，但是他不一定能贏，說真的。

吳波：

有其他因素造成他不能贏嗎？

張銳：

市場上的輸贏不能完全考量技術的因素，和產品本身的因素，尤其在中國外圍的因素決定了最終的成敗，我們看到很多這樣的例子了。

龍偉：

如果是一個娛樂化的話題的話，我賭神州能贏。這來源于我自己的體會，Uber和滴滴我都用過，有兩次特別失敗的案例，我急著趕飛機，碰巧連續兩次碰到了女專車司機，其中有一次是在下雨天，我的心條過超過180下了，第一并線不打燈，第二一直在闖紅燈。最近大家在媒體上，包括在朋友圈看到很多的文章，在討論Uber的效率，在討論它的后臺，我其實特別同意張總的觀點，在一個現實的生意的環境下，最理想的模式不一定最終可以獲得勝利，看上去技術最領先的公司不一定在生意當中獲得最好的結果。所以，有可能滴滴在這場戰爭中有可能獲勝。

郭義：

海外的互聯網公司在國內取得勝績的好像舉不出什么例子來，有嗎？這是一個問題。另外，我自己親身經歷，我之前一直用易到。滴滴我也用過，Uber用了一次，但是沒用下去，可能是因為新，我要重新關聯，是一件麻煩的事情。再一個，不知道是不是我是新用戶，沒看明白，他沒有給估價格，我已經用慣了出來之后任何一個中國國產的軟件都會告訴我，起點在哪兒，終點在哪兒，他給我估一個價格，好像是沒有，這讓我產生了巨大的距離感，就是我不知道到底我要花多少錢。我已經用了很多中國產的打車軟件之后，讓我覺得很不習慣，我就放棄了，我還是用我習慣的軟件了?；ヂ摼W本身有一個很大的文化因素在里面，互聯網再到O2O，要跟線下那么多的東西打交道，尤其Uber在全世界自己很多活兒也沒干清楚，跟各國政府很多事情也沒搞清楚，我覺得到中國之后更難了，難度是相當高了，所以我還是看好滴滴，或者是其他的某一個國產的打車軟件。

劉江峰：

我是外行，滴滴和Uber到底誰能贏我說不清楚，總體上覺得這種分享跟輕模式確實有它的模式。不管他們怎么打，我覺得三年后他們都在，應該都還不錯，我估計都活不會太好，這是我的感覺。因為我理解傳統行業的管理，昨天我看到新聞，Uber在美國被判所有的司機要被認為是雇員，必須承擔雇員所有的責任。任何企業在社會上都有它的價值和責任的，現在很多互聯網企業，包括Uber這樣的企業，以輕模式破壞原有企業產生的生態鏈，或者叫價值鏈，對傳統產生了很大的沖擊，在短期內確實獲得了很大的利益，吸引了眼球，大家都覺得便宜、好用，但是從長遠來說，它到底能走多遠，包括滴滴這種模式，如果不補貼了，你忙時，相信還是打不到車的。這個問題要從兩方面看，一方面線上的企業要去學習線下企業本身存在的價值和長遠的理念；第二方面傳統行業需要改進不合理的地方，像出租車行業，為什么給滴滴空間，就因為門檻太高，如果把這些打開了，我想這個市場雙方會慢慢走到一起，將來這個市場可能不是我們現在看到的這個市場，所以我也不知道誰贏誰輸，我相信最后消費者占了便宜。

于光東：

吳老師讓我預測，一般只要是預測，怎么樣才有動力預測呢？比如說我在投資一個企業的時候，他給我股份，我預測他好。比如說三年以后，假設我預測Uber成功了，是不是Uber能給我分點兒股份呢？現在前面的嘉賓，沒有敢做出特別大膽的預測。我先做一個調查，現在有多少人用滴滴，有多少人用Uber？用滴滴的舉手，我看一下。用Uber的有多少？我看一下。很顯然，Uber是滴滴的1/3。從感性和理性的分析來看，從感性來說有兩個因素：一是消費者對于這個品牌的認知，滴滴打車以目前的狀態比Uber肯定高很多；二是從民族企業的支持來說，也是感性層面大家也都會支持滴滴打車。剛才說的品牌很重要，今天在移動O2O的服務平臺，有兩方面特別關鍵，一是價值，所有的成本；二是品牌，品牌對于滿足用戶的安全感，滿足用戶的信任感，其實這些一旦在用戶建下了第一的位置以后，其實非常難被顛覆，除非你今天的產品進行了巨大的改進或者創新。

以Uber和滴滴打車的模式，今天從本質上來說，大家好像感覺在中國Uber和滴滴打車的模式實際上有區別，實際上在國外Uber的模式跟滴滴打車的模式沒區別。因為Uber在國外也會跟出租車公司溝通，也會做很重的出租車，甚至專車服務都會給他們做培訓，也打Uber的品牌?，F在在美國Uber的專車跟出租司機一樣，車上有一個Uber的標識，看到Uber也知道他會做一些線下的改造，不是很輕。只是中國的政府和政策不允許他做這些事情，從理性的分析來說，這兩家模式本質上是一種模式。郭義說的神州租車是領用一種模式，這兩種模式不一樣。最終誰能獲勝，還是看誰能把打車這件事兒，或者用戶出行這件事兒中間的交易成本和所有的采購成本、人員管理成本，所有的成本誰能降的越低，誰才能持續的給消費者做優惠。因為老百姓要的就是優惠，就是便宜。再說一個理性的價值，看看這兩家誰爹最有錢，誰能堅持的更久。滴滴打車有騰訊、阿里兩家加一塊兒4000億美金的公司，Uber現在有多少錢？500億美金的公司，所以是Uber的8倍，我認為如果在這種模式下非說預測誰勝的話，我認為是滴滴打車，中國的國貨戰勝洋貨。謝謝！

吳波：

我們出這個問題，來討論這個問題根本原因是這樣。大家注意到，滴滴和快的激烈的補貼競爭的時候，從第三、四名以后就消失了，但是Uber卻沒有消失呢？為什么這么大的大象踩過去，沒有把它踩死，我個人認為有更深層次的原因在里面，包括分享經濟模型的設計，以及詳細的高度智能化運營的細節。提這個問題，希望對大家有參考，希望把大家往那個方向引，即使我們都是國內公司的時候，當我們都在創業的時候，我怎么樣贏我的競爭對手，在其他條件是一樣的情況下，希望這個討論能對大家有啟發。

謝大家，希望對大家有幫助。