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我曾經(jīng)幫助很多大企業(yè)甚至美國政府，來讓它們能夠更快速的進行創(chuàng)新，還不是一般的快，只用了原來的1/5時間，我就幫助他們在組織內(nèi)部打造出10倍的創(chuàng)新項目，也就是50倍的增速。下面我就跟大家說說我是怎么做到的。

精益創(chuàng)新管理：不同于初創(chuàng)企業(yè)，需要雙管齊下

最過去的這5年時間里，“精益創(chuàng)業(yè)”理念讓很多企業(yè)家在進行創(chuàng)業(yè)時不再是盲人摸象，而是讓大家可以通過尋找產(chǎn)品/市場匹配度來高效的打造一個初創(chuàng)企業(yè)。追求創(chuàng)新的企業(yè)可以通過購買，打造，合伙，或者使用開放創(chuàng)新的方式來進行初創(chuàng)企業(yè)的打造。但是，如果想找到一個統(tǒng)一方法論，來讓那些已經(jīng)發(fā)展起來的企業(yè)和政府機構(gòu)，能夠以初創(chuàng)企業(yè)的速度和迫切感來從內(nèi)部發(fā)起創(chuàng)新，單靠精益創(chuàng)業(yè)的方法論是力所不能及的。

此前曾經(jīng)有一幫創(chuàng)新先烈嘗試像對待初創(chuàng)企業(yè)一樣，運用精益創(chuàng)業(yè)工具和技術(shù)來對一個已經(jīng)發(fā)展起來的企業(yè)發(fā)起創(chuàng)新，結(jié)果那是造成一片驚慌，混亂和挫敗，最終結(jié)果可想而知，皆以失敗而告終。最終落下了一個叫做“戲劇化創(chuàng)新“的笑柄：有著優(yōu)秀的項目，關(guān)于企業(yè)創(chuàng)新的媒體曝光也是精彩絕倫，但最終整個企業(yè)發(fā)展的軌道卻沒有任何實質(zhì)性的變化。

通過和來自戈爾公司的創(chuàng)新中心的老大Greg Hannon進行合作，我發(fā)現(xiàn)了由其他天才人物早就開發(fā)出來的兩個可以將精益創(chuàng)業(yè)和企業(yè)創(chuàng)新銜接起來的企業(yè)戰(zhàn)略工具。第一個就是由O’Reilly和Tushman發(fā)明的著名的“靈巧組織(ambidextrous organization)”，它指出如果企業(yè)需要進行持續(xù)創(chuàng)新的話，就必然需要雙管齊下——在有效的執(zhí)行它們的核心商業(yè)模式的同時，還需要并行的從內(nèi)部發(fā)起創(chuàng)新。換句話說，在一個“靈巧組織”里面，你必須能做到“一心二用”。

第二個關(guān)于企業(yè)創(chuàng)新的偉大理念就是來自Baghai, Coley 和 White的“創(chuàng)新的三個視野”。他們認為一個企業(yè)的創(chuàng)新應(yīng)該落入到三個他們稱作“視野”的范疇里面。

視野1描述的是成熟的生意的情況。

視野2描述的是快速增長的生意的情況。

視野3描述的是剛浮出水面的商業(yè)機會的情況。

其中每一個視野都要求有不同的關(guān)注點，不同的管理方式，以及不同的工具和目標(biāo)。

這三個視野進行了難以置信的有用的分類，但是，很多企業(yè)在運用的時候卻錯誤的把這三個視野簡單，當(dāng)成是對相同的商業(yè)模式的增量執(zhí)行。

事實上，三個視野的理論只是告訴了我們應(yīng)該如何對一個企業(yè)的創(chuàng)新進行思考，而沒有提供給我們應(yīng)該如何將之實現(xiàn)的指南。

那我們快進到今時今日。為了讓創(chuàng)新可以更加快速，我們現(xiàn)在已經(jīng)有了21世紀(jì)的新工具—— 由商業(yè)模式畫布，客戶開發(fā)，敏捷工程所組成的精益創(chuàng)業(yè)，我們完全可以對這些創(chuàng)業(yè)工具進行調(diào)整以應(yīng)用到我們的已經(jīng)發(fā)展起來的企業(yè)里面去。

為了達到這個目標(biāo)，我們將會在保留上面提到的那三個創(chuàng)新視野的核心的基礎(chǔ)上，應(yīng)用上我們通過精益創(chuàng)業(yè)所學(xué)到的知識，對其進行重新構(gòu)造和整合。結(jié)果就會變成以下的樣子：

一個新的精益版本的“創(chuàng)新的三個視野”；

一個“靈巧組織”的企業(yè)；

已發(fā)展起來的企業(yè)通過閃電般的速度進行新創(chuàng)意打造和檢驗的方法。

創(chuàng)新三視野的精益定義

在這個新模型中，創(chuàng)新的不同視野將通過該商業(yè)模式是否正在被執(zhí)行或者被探索而進行定義。

視野1的活動支持的是已有的商業(yè)模式；

視野2關(guān)注的是通過部分已知的商業(yè)模式對已有商業(yè)模式進行擴展；

視野3關(guān)注的是未知的商業(yè)模式的探索。

視野1圍繞的是公司的已有的商業(yè)核心。在這里，公司執(zhí)行的是一個已知的商業(yè)模式(已知的客戶，已知的產(chǎn)品功能，已知的競爭對手，已知的價格，已知的分銷渠道，已知的供應(yīng)鏈，等等)，它運用的是企業(yè)已有的能力，在這種情況下打造出下一個產(chǎn)品并投放到市場的風(fēng)險是很低的。在視野1這個范疇里的可行管理方式主要有：打造可復(fù)用和可擴展的流程，工序，獎勵機制，以及KPI來執(zhí)行以及衡量該商業(yè)模式。

在視野1進行的創(chuàng)新和改進主要表現(xiàn)在流程，工序，成本等上面。在這個視野里進行創(chuàng)新所需要用到的產(chǎn)品管理工具和以前一樣，比如StageGate以及其他同等工具。

在視野2中，一個公司將會拓展它的核心業(yè)務(wù)。在這里，公司將會在已有的商業(yè)模式的基礎(chǔ)上尋找新的機會(如嘗試一個新的分銷渠道，通過在新客戶身上運用相同的技術(shù)，或者嘗試將新產(chǎn)品推給老客戶，等等)。

視野2運用的大部分是企業(yè)已有的能力，在獲取新能力并將產(chǎn)品推出市場所存在的風(fēng)險是中等程度。在視野2里的主要可行管理方式有：在當(dāng)前商業(yè)模式中進行“模式識別”和實驗。

視野3就是一個公司應(yīng)該將他們瘋狂的具有企業(yè)家精神的“標(biāo)新立異”的員工(在一個成熟企業(yè)里面，這些人就是你亟待解雇的那部分獨立獨行老是提出質(zhì)疑聲音的人；在一個初創(chuàng)企業(yè)中，這些人往往指得就是那個瘋狂的創(chuàng)始人兼CEO)投放到的地方。這些創(chuàng)新者們想要打造出新的且有破壞性潛力的商業(yè)模式。這在一個已有的企業(yè)里面其實就相當(dāng)于正在孕育著一個初創(chuàng)企業(yè)團隊，他們通過快速和迫切的運作來尋找一個可復(fù)用并可擴展的商業(yè)模式。視野3里面的團隊?wèi)?yīng)該和其他業(yè)務(wù)部門物理上分而治之，他們應(yīng)該有著和視野1截然不同的，屬于他們自己的計劃，流程，政治，獎勵機制，以及KPI。

視野2和視野3的產(chǎn)品管理使用的是已有的精益創(chuàng)新管理工具，比如Lean LaunchPad?, NSF I-Corps? 或其他等同工具。

在一個成熟企業(yè)內(nèi)部用上這些工具的話將會讓該企業(yè)獲得如初創(chuàng)企業(yè)般的速度和緊迫感。視野3里面的組織架構(gòu)應(yīng)該是一個小型的(<5人)的核心團隊，該團隊?wèi)?yīng)該可以在10周內(nèi)和100+個用戶進行交流，并且有能力交付一系列通過迭代和增量方式打造出來的最小可行產(chǎn)品(MVP)。通過將這些核心團隊以及相應(yīng)的支出進行最小化，一個企業(yè)就能夠同時打造出大量的這種創(chuàng)新項目團隊出來。

為最終成功而奮戰(zhàn)

視野2和視野3的活動并不是完全和企業(yè)架構(gòu)脫離的。

為了協(xié)助視野2和視野3的組織能夠順利走完公司原本為視野1的活動而打造的整個流程、工序和指標(biāo)，應(yīng)該將來自支持團隊(法律部門，財政部門，采購部門，等等)的成員安排到視野3進行共事。目的就是為了幫助視野2和視野3的組織的創(chuàng)造能夠最終獲得成功。

視野1是以目標(biāo)和激勵進行運作的，公司應(yīng)該激勵視野1里面的管理人員擁抱和支持視野2和視野3里面的創(chuàng)新活動。公司需要視野1里面的管理人員鼓勵那些“標(biāo)新立異”的人提出更多的好項目，同時也需要這些管理人員支持這些“標(biāo)新立異”的成員，并最終讓視野3的項目可以吸納他們從而得到擴展。

如果視野1并沒有把對視野2和3的支持作為他們的目標(biāo)和激勵機制的一部分的話，那么企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新將無從談起！

成功之后

如果視野2和3的創(chuàng)新項目獲得成功的話，那么將會有什么事情發(fā)生呢？

這些人員或者終將會被視野1的組織吸納過來，或許就是他們自身已經(jīng)足夠強大到可以獨立出來自成一個團隊或部門，甚至是整個團隊考慮打包出售/失去控制。所以視野1的執(zhí)行團隊和管理團隊?wèi)?yīng)該需要提供相應(yīng)的激勵機制和工作描述來對視野2和3的活動進行支持。

其中一個視野1的管理人員最大的抱怨就是，在視野3成功的創(chuàng)新項目之后，往往會留下一大堆技術(shù)和組織債務(wù)的爛攤子來給視野1的人來收拾。

其實這并不算是一種例外情況，事實上這是企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新的一種自然現(xiàn)象。

這里缺少的一點就是，我們需要意識到企業(yè)必須要有一個專門的團隊來幫成功的創(chuàng)新項目進行重構(gòu)(收拾)。

重來？

當(dāng)視野2和3的項目最終獲得成功，他們不是獨立出來自我成長，就是這些項目的發(fā)起人和早期雇員會被回流到將會對該項目進行擴展的視野1的組織里面。其實這些對視野2和3的成員來說都是個糟糕的結(jié)局，他們很快就會對這個短視的企業(yè)感覺到很失望和失意，然后就會將辭職信給奉上。

而有著長遠眼光的公司的做法應(yīng)該是，讓這些人繼續(xù)進行下一輪的破壞性創(chuàng)新。

精益是企業(yè)創(chuàng)新的語言

對于執(zhí)行來說，我們有著共同的語言和流程: 產(chǎn)品管理工具和財政報告等。但是對于創(chuàng)新和對新商業(yè)模式的探索，我們卻沒有一個共同的語言和流程。

這里其實我們可以采用這些“精益詞匯”來作為“探索 vs. 執(zhí)行“的企業(yè)共同語言: 商業(yè)模式畫布，客戶開發(fā)，假想(Hypothese)，新方向發(fā)掘(Pivots)，MVP，和基于事實的企業(yè)家精神。同時我們可以用”精益指標(biāo)“(投資敏捷度和技術(shù)敏捷度)以及精益組合管理工具來對融資決定提供精確的采納/放棄的決定。最后，我們可以用來自美國國家科學(xué)基金會的”開源精益課程“和來自斯坦福/巴克利的“精益啟動課程“來指導(dǎo)視野3中的項目運作。

精益是“靈巧組織”的引擎

一個“靈巧”的企業(yè)，必然會在運作著大量的視野2和3的項目的同時，還會不斷的提高當(dāng)前的商業(yè)模式和對客戶進行服務(wù)的執(zhí)行方式。而要將這些變成現(xiàn)實，那些C級的領(lǐng)導(dǎo)(CEO,CFO之類)就必須共享同一個戰(zhàn)略意圖，共同的使命，清晰且一致的價值觀，并且他們必須讓執(zhí)行當(dāng)前商業(yè)模式和探索新模式兩者達到平衡。他們同時必須意識到，如果要將這三個視野都運作起來的話，必須要他們進行通力合作，以及對一些矛盾和碰撞進行容忍和進行解決。

小結(jié)

成熟企業(yè)和組織的創(chuàng)新需要精益工具。

創(chuàng)新的三個視野”結(jié)合商業(yè)模式畫布，將會生成一個企業(yè)創(chuàng)新的新框架。

視野2和視野3(新的/破壞性的創(chuàng)新)以精益創(chuàng)業(yè)的速度和組織架構(gòu)進行運作。

精益創(chuàng)新管理結(jié)合精益創(chuàng)業(yè)的“創(chuàng)新的三個視野”，將會形成一個“靈巧組織(Ambidextrous Organization)“。

激勵整個組織不僅要重視和擁抱對已有商業(yè)模式的持續(xù)改進，同時還要進行成功的創(chuàng)新。

結(jié)果就是：用原來1/5的時間打造出10倍的創(chuàng)新項目。