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經濟周期的起伏都很正常，但類似于今年上半年酷熱，下半年酷寒的情況實在罕見。許多項目推進的A輪、B輪、C輪融資節奏都被打慢，估值大幅下調，上半年還是一個周上會，一個月盡調，一個周過會，一個周打款的節奏，好項目你爭我奪；下半年已回到正常的投資流程，項目要有數據和驗證后的商業模式才能上會，盡調周期3-6個月以作進一步的觀察或更長時間的跟進，投委的決策也越來越慎重，LP的打款也伴隨著股市的上下起伏而不斷的變幻，各大創投機構也紛紛聯投跟投、彼此助力接盤。

縱觀經濟周期的波浪起伏，盡管高峰和低谷會交替出現，但大體來說有資本護航的企業競爭力會較其他企業強大一些，除卻資金的注入，最關鍵的就在于創投機構的企業價值增值術。創投機構大多有濃厚的創始人或合伙人風格，創始人有的偏財務方向，則在企業的資本運營方面財技高超、長袖善舞；有的偏產業方向，則在企業的行業布局、產業鏈運營上棋高一籌；有的產融結合，則在企業的產融一體、全球整合上獨具一格。尤其是近兩年早期投資機構和天使投資人的崛起，更是將產業資源和自身背景標注在核心競爭力上，在爭奪優質項目時，紛紛將價值增值做為爭奪項目的關鍵要素。那么，在創投機構注資企業后，一般會有哪些獨門秘技或方法論會給企業帶來價值增值，筆者結合自身投資管理經驗和創投機構交流分享，歸納七項價值增值術在此以作共享：

一、項目復盤，發現挖潛增效空間

創投機構對每個項目都有一個估值邏輯和估值模型，并隨著戰略和經營的推進，在頭腦中或圖表中會繪就企業的股權價值增長曲線，代表了創投對項目未來的預期，也代表著企業的增值潛力。比如投資前的估值是一個估值A，按融資規劃和估值模型，一年或兩年后現在的估值已提升到B（或預期到B），那么就需要借助一定的手段和措施來復盤企業的價值增長曲線。在這里，創投機構常用的工具是戰略性盡職調查。

戰略性盡職調查的方法不同于旨在發現企業價值和存現風險的投前盡調，戰略性盡職調查往往在投資期1-3年內主動展開或配合下一輪投資機構協同展開，目的主要是復盤企業，發現投資前的價值估值要素是否在投資階段得以改造和提升，并針對發現的潛力和關鍵環節通過設定一些關鍵性策略的實施來推動公司營收、利潤的增長。

戰略性盡職調查往往關注幾個層面：

1.宏觀上國際、國內新的技術、政策、環境等要素的變化。國內的企業往往喜歡參照美國的模式，這種模式是否在海外已資本進場；國內的體量是否能孕育出行業巨頭；技術的更迭是否能建立壁壘；

2.中觀上行業發展和競爭態勢。企業所在的行業是否已有變化或被相關產業所跨界；行業里面的玩家有哪些，都有哪些拿手絕活；行業的關鍵致勝要素有哪些；

3.微觀上用戶的需求和痛點是否依然存在或變化。解決方案是否直接有力并高效；有無清晰的盈利模式；企業的核心能力是否突出；企業的比較優勢是否凸顯；團隊和管理質素；運營數據（業務、財務）、發展規劃、下一輪的融資規劃或上市計劃等；

創投機構一般視專業的程度盤點的深入各有不同，這一塊也是區分專業投資機構和業余投資機構的分水嶺，專業的投資機構在投后團隊或投顧團隊方面有資源和優勢，能對在投項目做系統、深入的盤點，這也是專業投資能力的表現，而半路出家或起步階段的投資機構在此是一個弱項。

戰略性盡職調查對企業是一個非常好的復盤機會，通過系統、深入的盤點，企業進一步對自身有一個客觀的審視，對過去的成長和未來的發展更有底氣和信心，也會極大的激發團隊的斗志，并為下一輪的融資和持續成長提供助力和支撐。同時經濟形勢和資本市場的變化，創投公司也需要定時更新和重新審視行業和所投項目的變化，對新的基金和新投項目尤其要重點復盤以應對年底的投資人大會，畢竟年底的大考，LP們要關注所投項目的成長性和盤算投資回報。

戰略性盡職調查對正在創業階段的企業也同樣有參考意義，不同于管理咨詢的調研，戰略性盡職調查可以由CEO牽頭，外部投資人、投資顧問或天使投資人、財務負責人、業務負責人、產品技術負責人等組成盡調小組，統籌安排規劃后，對企業進行戰略、運營、管理、財務、融資、投資、法律、團隊、董事會等進行系統的梳理和盤點，結合外部的行業發展、同業融資情況、關聯行業上市公司等企業做系統的盤點和梳理，采用對標的方式對企業估值、戰略發展、競爭能力、融資規劃等做指導和牽引。

正在融資階段的企業也可以在與投資人溝通時，多征詢一下投資人對目前宏觀經濟、行業發展趨勢、行業內玩家、項目商業模式、創始人團隊和股權結構、運營規劃、估值邏輯的一些建議，以期在融資過程和后續發展中少走彎路、減少試錯成本，加快融資和成長步伐。

二、 謀局規劃，打造核心能力

1. 定位：通過戰略性盡職調查，會發現和發掘企業的潛在能力和突破改善重點，制定企業改造和改進的發展規劃和業務部署，重點體現在商業模式的完善和核心競爭力的打造。通過制定戰略性的運營規劃，聚焦關鍵要項，并細化出一系列可評估的行動舉措，直至細分到每個員工每天應當完成的關鍵任務。

這個層面牽扯到企業的發展戰略和定位，需要在董事會、投資機構等的指導下，結合企業的比較優勢，緊隨國家產業升級的政策和對雙創的扶持政策東風，利用原來的產業優勢，抬頭看天，結合互聯網+對傳統產業的改造，對垂直領域細分平臺的打造、O2O、C2M、智慧城市、智慧社區/交通/醫療、大數據、云計算、云智造、定制化等發展趨勢，P2P、P2B、產品眾籌、店面眾籌、股權眾籌等多元融資方式和渠道等進行切合實際的戰略優化、跨界整合和業務改造。

隨著企業的不斷發展，創始階段的產品和商業模式也會迭代進化，如何精準定位自己的比較優勢，打造獨具特色、體驗感強的產品和服務，如何將流量變現，將用戶數據進行精準分析和分類轉化為高黏性的付費用戶，有清晰、明確的盈利模式和數據來支撐商業模式，是吸引投資者的不二法則，尤其是在經濟下行、資本寒冬階段。

2.取舍：通過系統的盤點和梳理企業會發現很多能提升效率的地方，這個時候企業對改革和改善做區分和做取舍。第一種是戰略和業務領域的變革。這需要對企業所處行業變遷和跨界深刻的了解，建議多聽投資人和外部專家的參考意見，企業需要下大力氣在這方面進行優化和調整，甚至是顛覆性的創新和變革，可以董事會的指導下，CEO掛帥，多部門參與進行系統的戰略調整和業務流程重塑。

第二種是業務、管理、團隊、文化領域的改善環節，這個方面建議企業可以組建項目改善小組或請外部咨詢公司，對其中的某個環節、某個部門、某個領域進行針對性的改善，以提高運營效率。

第三種是管理理念的升級。傳統的嚴密流程和管控型組織模式已不符合現代快速發展企業的要求，平臺化和生態化組織誕生。移動互聯網和物聯網領域的創新創業將新老企業拉到了同一個平臺上，產業機會給大家的機會是均等的。在這門戶網站都是傳統企業，淘寶網都是老企業的時代，創業權威被大打折扣，新創企業不會再被老一輩的企業家耳提面命企業應該怎么做怎么做，機會在這股浪潮面前被拉平了。前幾年的蒙牛跑出了火箭般的速度為企業界稱贊，但現在發展2年的企業就可納斯達克上市，市值百億；幾年前的渠道王者——蘇寧、國美在網絡化的今天也不得不艱難轉型，謀求再造。

第四種是管理機制的迭代。原來避之不及的股權激勵和期權池，現在成了創業企業的標配；原來一言堂的企業現在也是聯合創始人和董事會、法人治理時代；管理學界期盼的規范管理、職業經理人、法人治理時代一下子來到了現實中來，從原來硬橋硬馬的武俠世界一下子到了現在修真的仙俠世界。

3.配襯：企業在推動改革和改善的過程中，一定要注意火候和分寸，否則傷人傷己。治大國如烹小鮮，企業治理也是如此。一刀切的裁員和大幅度的轉型，給企業的品牌、客戶、供應商、員工、企業文化會帶來拉裂式的損傷。在推動企業轉型或并購整合百日計劃的時候，創投機構往往運用約翰·科特的“組織變革八步法”：

a)  制造緊迫感 ：考察市場和競爭的現狀 ；發現并討論現實的和潛在的危機，或者重大機遇

b)  建立強有力的變革領導集團：建立一個力量足夠強大的團體，領導變革行動；鼓勵這個團體以團隊的方式開展工作

c)  樹立變革的愿景：樹立明確的愿景，為變革行動指引方向；制定實現這個愿景的戰略

d)  溝通和傳播愿景：利用所有可能的渠道，溝通和傳播變革的新愿景及其戰略；以變革領導集團的行為作為榜樣，樹立新的行為方式

e)  授權下屬采取行動實現愿景：掃除變革的各種障礙；改變嚴重妨礙愿景實現的各種制度或結構；鼓勵冒險和突破傳統

f)  系統地規劃并取得短期成績：規劃怎樣顯著地改善業績；實現業績改善目標；

g)  表揚并且獎勵那些為業績改善做出貢獻的員工鞏固成效并發起更多變革：利用可信度的提高，去改變與愿景不符的制度、結構和政策；聘用、提拔和培養能夠貫徹落實愿景的員工；用新項目、新主題和新的變革推動者，加大變革力度

h)  將新方法制度化：指明新行為和公司成績之間的聯系；找到合適的方法培養后繼領導人才，確保變革領導工作的延續性

三、厘定目標，促進業績表現

戰略規劃勾勒出企業發展的目標和路徑，但腳踏實地的運營才是踏向勝利的關鍵。在這個三個月就是一個互聯網周期的時代，企業要將戰略規劃用平衡計分卡的工具，細致描繪出企業的年度、半年度、季度、月度、旬、周、日的關鍵任務和行動計劃，并對一些關鍵的產品、業務、管理數據進行監管。

系統的業績-預算體系，往往從投資人、客戶、管理和員工的角度分層展開，這也同樣適用于現在的初創企業。

1.目標倒推，層層分解。企業要制定出細化的財務、業務、管理和團隊目標，并將其分解到子公司、事業部、部門、崗位及每個員工頭上，并配套相應的評估機制，以保障目標的實現和汰弱留強。

2.詳細的預決算機制。將企業在融資時要制定合理、有據的資金使用計劃轉化為可以跟蹤、評估的預算體系，從而保障資金的使用效率和專款專用。

3.過程的經營偏差分析。一般的創投機構往往會向被投企業索要每月、每季、半年度、年度的財報來行使投后管理或項目監管，但更積極的創投機構會協同被投企業一起分析和復盤經營的得失、成敗，并提供經營的參謀建議和對接相應的產業資源。

4.業績評估體系，獎優罰劣。制定結合業績、能力和文化為考核維度的價值評估體系，將員工的業績貢獻與股權、期權、年功、年假、旅游、在職培訓機會、學業深造等結合起來，實現正向的汰弱留強。

四、多頭并舉，激勵激發人才

企業，企業，無人則止。隨著移動互聯網和90職場新人的入場，原有的人才選拔、培養、評估和發展機制必須升級換代，人力資源做為企業的關鍵資本要素提上案頭。尤其是對于早期初創企業，人才是其發展和融資的關鍵要素，尤其是其中的合伙人機制和期權池設置。所以，創投機構往往在進場前就明確要求企業要設置期權池、要有明確清晰的股權激勵方案，甚至是結合企業估值與大股東對賭的估值調整協議，所以對企業人的引進和激勵就是創投發力的關鍵環節。

1. 預留未來優秀人才引進和激勵優秀員工的期權池和股權激勵方案。期權池一般會隨著融資進程的推進從5%-15%不等，往往由創始人大股東代持。股權激勵方案是是將公司業績與個人責權利發展牢牢鎖定的金手銬，也是激發員工最大創業激情的大殺器。其中細項的條款設計往往結合企業的戰略、業績評估和融資進程設定，一般會由創投機構、財務、人事等協同出提案，企業董事會研討通過分段實施、評估和改進。

2. 高端人才的引進。隨著企業的發展和融資節奏的推進，高層的班子一般會逐步的擴大和換血，更多空降的職業經理人會來到企業，從企業的治理、經營和管理、財務和資本等領域給予助力和推動。這些高端人才的引進往往通過創投機構的關系網絡、人脈等引進或背書引進到企業里來。

3. 構筑決策有力高效的董事會，在公司發展戰略和關鍵行動上提供指導和助力。構筑高效、決策有力的董事會，提升企業的法人治理結構水平，成為企業戰略和重大決策的策源地。

4. 投融資和并購人才的培養。創投機構會在規范企業的經營過程中，帶來很多關于投資、融資、收購、上市等的專業知識和經驗，也會為企業未來的戰略投資部和投資人關系部門儲備和培養相關人才。

五、資本運營，善于利用股權

企業在經營發展中往往以內生性滾動增長為主，以外延式投資并購擴張為輔。在從初創、快速成長、成熟、轉型或衰退的整個企業生命周期中，企業都會面臨對外融資、對外投資，但很多企業往往依賴的還是銀行貸款、商會聯貸、民間款等方式，有一些有資本意識的開始登陸資本市場（主板、新三板、區域股權交易所），但他們對資本市場依然保持著警惕和觀望，原因主要來源于媒體傳播或坊間傳聞的，資本驅逐創始人甚至將創始人打入牢獄的傳聞。但更深層次的原因，還是來源于對資本市場、資本運作、投資融資、并購重組等意識和知識的匱乏和相關人才的短缺。畢竟研究產品和客戶心理是企業家的本行和專長，交易股權和買賣企業對他們而言可能都沒有機會接觸，更不用說企業里面有這方面的專長人才。于是這塊成了創投機構大展身手的增值服務領域。

1. 投前的規范。這塊往往企業比較忽視，因為那時的重心往往在談判條款和到賬上，但這塊其實含金量很高。專業的創投機構在接觸企業時前期接洽、簽訂保密協議、簽訂投資意向書、組織盡職調查、投資協議及談判，這塊不管是形式和內容都會給企業帶來很大價值。讓企業對資本機構有一個直觀、立體的了解外，更多的是專業資本知識、估值邏輯、協議條款等知識的補足，而盡調報告對企業的系統盤點則為企業下一步的規劃和調整完善給予戰略參考和指引，同時創投雙方彼此的接洽也能給團隊帶來學習提升的機會。通過這樣的洗禮，企業培養了資本感覺和意識。

2. 融資知識和技巧的導入。企業在成長到IPO前往往經歷數輪融資，而已投的機構往往會對企業的后續融資提供更多的助力。從對戰略和商業模式的梳理到企業商業計劃書的完善，如何接觸和篩選合格投資者，以及如何在后續融資的關鍵點上進行談判和溝通都會一一指點和培訓。

3. 法人治理水平的提升。投資機構在進場前往往在投資協議和章程中對企業的法人治理就有明確的要求和約束，對企業進行頂層設計。比如要構建的董事會結構和治理規則、董監高的人事評估細則、關鍵事項的約定。

4. 資本運營的輔導。協助企業構筑多元融資形式和方式，比如債權、過橋貸款、可轉債、股權等，同時在P2P、P2B、產品眾籌、店面眾籌、股權眾籌等領域創投機構也會積極發揮作用，給予指引和方案的厘定；在對內體系內子公司、事業部、項目小組、創意小組的扶持、投資和孵化；對外的產業鏈投資和并購過程中，創投機構也會積極的發揮作用，從投資/并購方案的擬定、盡調、談判和后續整合都會發揮巨大的作用。

六、資本站臺，多元品牌推廣

粉絲經濟、共享經濟、分享經濟的崛起和國家雙創政策的扶持，讓越來越多的創投機構從后臺走向前臺為項目背書。而移動互聯網的流量規模和導流模式，讓許多投資機構和投資人紛紛拋頭露面、品牌站臺。

1.融資發布會。為提升品牌知名度或狙擊競爭對手，融資消息和發布會的舉辦成了常態，當政府也參投進來的時候，更是成為了融資的關鍵一環，因為更企業、創始人、投資人、政府等都增添了光環。也會更加吸引媒體和消費者的目光，轉化為實打實的注冊用戶和粉絲。

2.政策扶持。創投機構往往緊隨政策大勢，而雙創政策的落地則讓政府機構更多將政策資源、孵化器資源、招商引資政策、政府引導基金等落實到為資本所青睞的企業身上。

3.PR人才的引進。目前的創投機構也在積極的引進這方面的人才，所以現在很多從傳統媒體和新媒體出來的人加入創投大軍，為在投項目和創投機構做品牌增值。

七、結果導向，業績管理文化

1.企業的功能就是營銷和創新，必須樹立客戶導向。移動互聯網的浪潮，一下子拉平了用戶和企業的界面，企業必須圍繞著客戶展開營銷和組織生產活動，并結合用戶的體驗不斷的升級迭代自己的產品和優化流程。一切從自我出發的企業都面臨著改造和淘汰，當政策林立、利益糾葛、行業壟斷的出租車市場都被創業幾年的滴滴們改造并重塑企業邊界時，其他行業和企業都難逃被跨界改造的命運，更不用說隨著技術的升級進步，新的制造手段、工藝和技術的進步讓訂制化、個性化成為制造主流，如果再不主動求新求變，被電商沖擊的零售就是制造業的前師。在這個干掉你，與你無關的三體競爭世界里，競爭不再是明面上的對手。

2.管理是一種實踐，其本質不在于知而在于行，其驗證不在于邏輯，而在于成果，其唯一權威就是成就，企業必須樹立結果導向。在這方面新興企業尤其是移動互聯網企業應該向傳統企業學習，量本利銷管財是企業人最為關注的經營要素，而現在接觸到的許多新創企業，掛在嘴邊和關注的要點往往是商業模式的創新性，但企業最為關鍵的還是盈利模式，不盈利的企業是可恥的。所以，許多前期做流量做規模的企業，必然要回歸到商業的本質——求利。在勾勒商業計劃，完善商業模式時就要構建盈利模式，這樣的指向標也會指引組織成員去創造和平衡短中長期利益。

3.業績導向的企業文化。幫助被投企業對前面六項價值增值術內化成企業可以重復的行動和步驟，形成組織慣性和文化。被投公司建立以業績為導向的企業文化。打造能者上、平者讓、庸者下的企業文化，以業績和能力、德行作為衡量標尺，營造業績導向、能力導向、價值觀導向的行為和組織文化。

筆者希望創投機構運用的一些增值策略企業可結合自身的實際，參考系統運用或某一策略重點運用，打造“有戰略不慌，有計劃不忙，有原則不亂，有預算不窮，有人才不累，有文化不散”的企業常青樹。在產業領域趁經濟下行、同行哀嚎時，借用創投的資本和增值術，優化商業模式，打造核心競爭力，構筑自己的護城河，積極搜尋并購目標，成就產業的王者！