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王健林哈佛公開課演講實錄（2015年10月30日）

一、演講部分

我先做一個簡短的演講，時間更多留給大家提問。哈佛最著名的是學(xué)術(shù)自由和思想自由，所以今天的提問也不設(shè)限，什么問題都可以問。

關(guān)于萬達(dá)，剛才主持人已經(jīng)介紹過，從1988年成立到現(xiàn)在已經(jīng)有27年歷史，2015年萬達(dá)資產(chǎn)將超過1000億美元，收入近500億美元，凈利 潤、納稅等核心指標(biāo)在中國民營企業(yè)中都是名列前茅甚至名列榜首。萬達(dá)現(xiàn)在主要有三大業(yè)務(wù)：商業(yè)不動產(chǎn)、文化產(chǎn)業(yè)、金融產(chǎn)業(yè)。萬達(dá)的發(fā)展可以用四次轉(zhuǎn)變來概 括：

第一次轉(zhuǎn)變是1993年，我們從大連走出去，到全國跨區(qū)域發(fā)展，從一個區(qū)域性公司變成一個全國性公司，這是非常關(guān)鍵的一步。那個年代，可能沒有在中 國做過生意的人不太能理解，私營企業(yè)到外地發(fā)展拿不到營業(yè)執(zhí)照，所以我們?nèi)ネ獾刈鲰椖慷际菕炜吭趧e人公司名下。我經(jīng)常說，如果你有闖蕩精神，什么困難都可 以解決，關(guān)鍵是要邁出這一步。

第二次轉(zhuǎn)變是從一個純粹的住宅公司轉(zhuǎn)向不動產(chǎn)，做持有物業(yè)。現(xiàn)在，萬達(dá)不動產(chǎn)持有物業(yè)面積已經(jīng)做到全球第一，而且還在持續(xù)增長。從2015年開始，萬達(dá)不動產(chǎn)的模式又在轉(zhuǎn)型，我們不再持有物業(yè)，逐漸改為輕資產(chǎn)模式。

第三次轉(zhuǎn)變是從2006年開始，從一個單一的房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)變成一個綜合性企業(yè)，進(jìn)軍文化旅游產(chǎn)業(yè)。經(jīng)過近10年的發(fā)展，萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)做到了中國規(guī)模 最大。今年萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)的收入將突破500億元人民幣。這是什么概念呢？就是中國文化企業(yè)前10名中，萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)收入比其他9名（第2名到第10名）的 收入總和還要多。

第四次轉(zhuǎn)變就是我們現(xiàn)在正在進(jìn)行的，始于2012年，我們稱之為“國際化的轉(zhuǎn)型”。萬達(dá)七八年前就提出國際化，但一直沒敢走出這一步。直到2012年收購了美國的AMC院線后，國際化才一發(fā)不可收。短短三年多時間，我們在海外的投資已超過150億美元，今年萬達(dá)的海外收入占公司總收入比重將超過15%。萬達(dá)給自己提出一個戰(zhàn)略目標(biāo)，叫做“2211”工 程，就是到2020年，企業(yè)資產(chǎn)達(dá)到2000億美元，上市公司市值超過2000億美元，企業(yè)年收入超過1000億美元，凈利潤超過100億美元。在 1000億美元年收入中，來自海外的收入至少占30%，這就是現(xiàn)在萬達(dá)正在進(jìn)行的第四次、也是最深刻的一次轉(zhuǎn)變，從一個中國企業(yè)變成世界一流跨國企業(yè)。不 僅是跨國企業(yè)，前面還有限制詞“一流”，就是我們要努力使萬達(dá)成為中國企業(yè)國際化的“代言人”。

我們現(xiàn)在正在做的一件事情，就是努力讓萬達(dá)酒店管理品牌走向全世界。世界最大的奢侈品是酒店，其次才是飛機(jī)和游艇，在這個最大的奢侈品行業(yè)里，沒有 一個中國品牌，這很遺憾。萬達(dá)現(xiàn)在酒店比較多，到今年年底開業(yè)的五星級酒店接近100家，在建的還有接近100家，所以我們決定通過自己的努力，用10到 20年時間，打造一個中國的高端國際酒店管理品牌。我們現(xiàn)在已經(jīng)在全球的七個主要城市，包括紐約、芝加哥、洛杉磯、倫敦、悉尼、馬德里等城市的核心地段， 打造我們地標(biāo)性的高端酒店。

總而言之，萬達(dá)正在通過自己的不懈努力，繼續(xù)企業(yè)的轉(zhuǎn)變之旅。盡管現(xiàn)在我已經(jīng)算比較富有，企業(yè)也算有一定規(guī)模，但是依然沒有放棄追求財富這份激情， 什么原因？不是為了個人消費，我的目標(biāo)就是把萬達(dá)做到世界超級規(guī)模，然后用自己的財富建立一個全球最大的個人慈善基金，為我們的國家，也為人類做一點自己 的貢獻(xiàn)。謝謝大家！

二、問答部分

提問：王健林董事長，從您的演講能感受到萬達(dá)的雄心。我關(guān)注您的企業(yè)也很多年了。有趣的是，萬達(dá)正在從房地產(chǎn)行 業(yè)向其他兩個非常不相關(guān)的行業(yè)轉(zhuǎn)型：體育和文化。我們先聊聊體育行業(yè)吧。您收購了瑞士盈方、馬德里競技，最近還從普羅維登斯私募股權(quán)手里收購了鐵人公司。 這些都是跨度非常大的收購，您能聊聊在這方面的想法嗎？

王健林：現(xiàn)在以單個公司收入論，萬達(dá)體育產(chǎn)業(yè)公司已是全球最大規(guī)模。我們的夢想不是說把這個體育公司做到多大，而是適應(yīng)中國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的趨勢和需求，把中國的體育產(chǎn)業(yè)做上去。當(dāng)然在中國體育產(chǎn)業(yè)做上去的過程中，萬達(dá)可能獲得公司規(guī)模的擴(kuò)張和利潤的增加，然后獲得資本市場的認(rèn)可。

中國有13億人，但如果用美國標(biāo)準(zhǔn)衡量，體育產(chǎn)業(yè)只是指體育比賽、體育經(jīng)紀(jì)、比賽轉(zhuǎn)播等，不包括體育服裝等制造業(yè)，中國真正的體育產(chǎn)業(yè)收入不到 300億美元。美國只有3億人，體育產(chǎn)業(yè)收入超過5000億美元，中國人均只是美國的六七十分之一。所以中國體育產(chǎn)業(yè)是一個剛剛萌芽的行業(yè)，極具增長空 間。今年年初，國務(wù)院做出一個規(guī)劃，到2025年中國體育產(chǎn)業(yè)要做到5萬億人民幣，如果人民幣那時有一點升值，可能就相當(dāng)于1萬億美元，至少是8000億 美元。所以我不僅買了剛才你說的這幾家公司，接下來萬達(dá)還會有一系列體育公司的并購。而且我們要求被并購公司的業(yè)務(wù)能在中國落地，能促進(jìn)中國這一類型體育 產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

提問：非常了不起。我對萬達(dá)收購美國AMC很感興趣，而萬達(dá)也正在進(jìn)軍文化行業(yè)。不過經(jīng)營文化比傳統(tǒng)的制造行業(yè)要難很多。我想知道，在國際化進(jìn)程中，您是否也遇到了一些特殊挑戰(zhàn)呢？

王健林：中國企業(yè)國際化當(dāng)然面臨著很多挑戰(zhàn)。首先是中國企業(yè)剛剛開始國際化。世界企業(yè)500強(qiáng)每年發(fā)布一次，盡 管現(xiàn)在中國進(jìn)入500強(qiáng)的企業(yè)接近100家，排第二位，數(shù)量跟美國差不多，但是真正的跨國公司很少，基本上是壟斷行業(yè)的國有公司。中國要真正富強(qiáng)，需要一 大批跨國公司，特別是一流跨國公司，能充分利用國際市場和資源來發(fā)展。

萬達(dá)的國際化也面臨著很多困難，首先就是對當(dāng)?shù)胤伞⒉①徠髽I(yè)的文化不了解，管理怎么做？其實最難的不是現(xiàn)在，是2012年走出第一步并購AMC。 那時萬達(dá)規(guī)模做得比較大了，信息化管控也比較強(qiáng)了，管理上有一點心得，再加上這個項目談了兩年多，有了足夠的人才和技術(shù)準(zhǔn)備，第一步才沒有栽跟頭。

我個人理解，中國企業(yè)國際化是一個必然階段，是企業(yè)做大必須要走的階段，中國企業(yè)如果不經(jīng)過國際化這個階段，國家富強(qiáng)、中國夢的實現(xiàn)很難做到。

提問：對，確實非常有挑戰(zhàn)性，因為您面臨的是跨國發(fā)展，而且還不止一個行業(yè)。不過從以往來看，當(dāng)一個企業(yè)進(jìn)入另一個國家開展業(yè)務(wù)時，在這個國家遇到的并不一定都是積極的回應(yīng)。您對這個問題怎么看？

王健林：企業(yè)國際化面臨的最大問題是對原有管理層的選擇問題，而不是資金、監(jiān)控手段，這些問題都是容易解決的。 企業(yè)并購后，最難的是如何調(diào)動原有管理層的積極性。如果買了一個公司，管理層全走了，可能就已經(jīng)失敗了。萬達(dá)現(xiàn)在并購的所有公司都有一個特點，我們沒有派 一個人，為什么并購后這么成功呢？就是動腦筋調(diào)動管理層的積極性，設(shè)計一個合理有效的激勵制度，讓這些管理層努力工作。舉AMC的例子，因為我們設(shè)計了很 好的激勵制度，管理層都非常努力的工作。我們原來制定的五年目標(biāo)允許前兩年虧損，結(jié)果第一年就實現(xiàn)盈利。盈利后，管理層的收入連續(xù)三年每年環(huán)比遞增超過 20%，在美國很少企業(yè)能做到這么高的收入增速。所以我覺得在企業(yè)國際化中，最重要的就是要留用原有團(tuán)隊，買一個公司派一批中國人，一定會失敗。如何使原 有管理層發(fā)揮積極性，能夠為新的股東努力工作，這是最重要的問題。

提問：現(xiàn)在我要問一個有爭議的問題了，您可以決定是否回答。我看過一篇《紐約時報》的報道，是去年4月28日發(fā)表的。說萬達(dá)之所以發(fā)展快，關(guān)鍵是有背景，包括習(xí)近平等領(lǐng)導(dǎo)的親屬都是你們?nèi)f達(dá)上市公司股東，請問是否確有此事？

王健林：施老師我看您面相挺老實的，沒想到問問題還挺狠，不過既然這么問了，那當(dāng)著學(xué)生的面我也回答。第一、萬達(dá)沒有背景。我來說說事情的真 相，2009年7、8月，萬達(dá)集團(tuán)旗下的萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)為了解決資金問題，搞了一輪股權(quán)私募，委托中國最大的銀河證券和中金證券兩家券商替我們尋找投資人， 前前后后談了七、八十家公司，最后有十幾家公司入股，其中就包括習(xí)主席的姐夫鄧先生的秦川大地公司，他和建銀國際、中國泛海、巨人集團(tuán)等十幾家公司同樣價 格進(jìn)來，所以購買價格是市場化的。2009年入股后，由于中國政府政策限制的原因，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)公司遲遲沒有上市，一直到2014年12月份才在香港掛牌 上市。但就在上市前兩個月，鄧先生把他的股份以比較低的價格轉(zhuǎn)讓了，其實他是犧牲了巨大利益。正常價格購買、又是正常公開上市，能夠獲得巨大利益而放棄， 我想他應(yīng)該是受到了某種影響或者壓力，這件事恰恰證明了不是腐敗，恰恰證明了習(xí)總書記治國嚴(yán)治家更嚴(yán)的風(fēng)格。

第二、萬達(dá)的快速發(fā)展主要靠自己的核心競爭能力。萬達(dá)在中國赫赫有名的兩點，一是商業(yè)模式，每每都是創(chuàng)新的；第二是執(zhí)行力強(qiáng)。舉一個例子，我們每年 開業(yè)幾十個萬達(dá)廣場和一、二十家酒店，所有項目開工時就宣布開業(yè)時間。十多年下來，我們開業(yè)了一百多個廣場，近百家酒店，一個項目建設(shè)時間都在兩年內(nèi)，全 部按時完成，無一延誤。這種執(zhí)行能力我敢說世界上沒有第二家企業(yè)能做到。如果說我舉中國的例子，可能老美還不太服氣的話，那我再舉一個美國人的例子，就是 剛才反復(fù)提到的AMC公司。在我買它之前，它的股東都是赫赫有名的企業(yè)，比如黑石、凱雷、摩根斯坦利等等，但是連年虧損，我收購過來當(dāng)年就實現(xiàn)盈利，第二 年就上市，現(xiàn)在我的收益已經(jīng)翻了好幾倍。這完全是市場化操作，足以證明萬達(dá)的管理能力和企業(yè)操作水平。所以萬達(dá)高速發(fā)展靠的是核心競爭能力，不是靠什么背 景、政商關(guān)系。

提問：我們注意到最近中國的海外投資增長很快。我聽說有人質(zhì)疑萬達(dá)快速增長的海外投資，包括大量的收購，其實是向海外轉(zhuǎn)移資產(chǎn)，對這個問題您怎么看？

王健林：對此我有三點回應(yīng)：第一、海外投資的結(jié)果確確實實就是“資產(chǎn)轉(zhuǎn)移”或 者說是資產(chǎn)在海外的新增。但資產(chǎn)轉(zhuǎn)移或者在海外投資沒有對錯之分，只有合法和不合法之分。比如說吃飯，那吃飯是對還是錯？用公款去吃就錯了，自己出錢吃就 沒事，海外投資的道理也是一樣。所以你問海外投資是不是轉(zhuǎn)移資產(chǎn)？確實是轉(zhuǎn)移資產(chǎn)，但關(guān)鍵要看是合法還是非法，這才有對錯。

第二、中國企業(yè)向海外擴(kuò)張，民營企業(yè)到國外去發(fā)展，這是國家號召。去年年底，國務(wù)院專門出臺了引導(dǎo)支持民營企業(yè)海外投資的有關(guān)規(guī)范意見，號召我們到海外去投資。我到海外投資，往大說一點，這是響應(yīng)國家號召。

第三、萬達(dá)的錢既不是偷的搶的，也不是自己印的，完全是我們自己辛辛苦苦賺出來的。我們自己辛苦賺的錢，愛往哪兒投就往哪兒投。企業(yè)的投資自由或者資本流動自由本身就是國家法制水平的基本衡量標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)如果沒有投資自由權(quán)，這個社會也就無所謂自由和公平了。

提問：所以您的財富來自萬達(dá)廣場和萬達(dá)酒店等等。我還有一個問題，然后就把話筒交給臺下觀眾。這是一個比較宏觀的問題：您覺得中國經(jīng)濟(jì)面臨的最大問題是什么？

王健林：當(dāng)前中國宏觀經(jīng)濟(jì)面臨的最大壓力就是經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的壓力。中國過去常說拉動經(jīng)濟(jì)有“三駕馬車”， 一駕馬車是投資，一駕馬車是出口，還有一駕就是消費。現(xiàn)在前面兩匹馬累病了，跑不動了，投資少了，出口也在負(fù)增長。消費雖然上來了，去年中國消費占GDP 的比重達(dá)到51%，已經(jīng)是值得驚喜的一件事情。但畢竟消費增長抵消不了另外兩駕馬車往下拉的影響。所以，表面上看，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度下來了，歐洲人、美國 人就覺得中國經(jīng)濟(jì)要崩盤了，要出大問題了，實際上不是那么回事。這是經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期必須經(jīng)歷的陣痛，這個過程長則十年，短則六、七年。我覺得起碼還有五年，中 國經(jīng)濟(jì)才能真正走出經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期的陣痛。到消費占中國GDP三分之二以上的時候，可能一切問題都解決了。

主持人：現(xiàn)在是自由提問時間。規(guī)定是：我們在每一排都有一個工作人員來傳遞話筒，請拿到話筒再提問。好，這是第一個問題。

觀眾：您好，首先謝謝您的演講和回答，您從企業(yè)、國家、國際等層面做了精彩的陳述，對于走出去的中國企業(yè)來說，您的話非常有價值。中國對于面向亞洲、歐洲的海外投資都有明確的政策，比如“一帶一路”，但是對于美國，并沒有類似的政策。您覺得中國政府會不會參考萬達(dá)的投資模式，將來也為中國企業(yè)推出一種面向海外的投資政策呢？

王健林：你太高抬我們了，萬達(dá)如果能受到中國政府如此高度重視，利用我們來做事，那我簡直是高興壞了。收購 AMC院線的時候，就有美國報紙說，萬達(dá)是代表國家，錢是國家給的。后來看到萬達(dá)的并購多了，這種輿論就少了。如果未來中國有一兩百家一流的跨國公司，這 種議論和懷疑就沒有了。國有企業(yè)有可能代表國家意志，但我相信其中也有一部分是企業(yè)市場行為。作為民營企業(yè)，投資基本都是根據(jù)自己的判斷。

我們投資第一條標(biāo)準(zhǔn)就是要賺錢，我們沒有印鈔廠，必須要自己通過管理來賺錢。從別人那里買公司，好的一定更貴；便宜點就是爛公司。好的公司，花了這么貴的價錢買它，要獲得回報，就要把它發(fā)展得利潤更高；爛公司也要通過提升利潤來獲得回報，都得靠自己。

提問：我對于萬達(dá)收購AMC感到非常激動。您覺得電影行業(yè)的未來發(fā)展是怎么樣的？您會對電影行業(yè)做什么樣的改變？

王健林：這個問題我很難回答。我是萬達(dá)集團(tuán)的董事長，院線公司只是萬達(dá)文化集團(tuán)旗下的一個公司，用中國話來講是“孫子輩的企業(yè)”。他們?nèi)绾胃悖幕瘓F(tuán)CEO就決定了，我管理的是萬達(dá)集團(tuán)的戰(zhàn)略往哪個方向走和重大投資。萬達(dá)集團(tuán)有批準(zhǔn)的權(quán)限，一定數(shù)額以上才歸我管。所以，你問我下一步它會怎么樣？我還真就說不好。但是我相信我的這些職業(yè)經(jīng)理人，他們會把它管得很好的。

提問：王先生您好，我是哈佛法學(xué)院的學(xué)生，來自韓國。感謝您來到我們學(xué)校發(fā)表演說。我的問題很簡單：您作為一個成功的商人，打造了萬達(dá)這樣一個了不起的企業(yè)，那您的下一步計劃是什么？

王健林：你說我算很成功嗎？我覺得我自己還在路上。我給自己成功的定位，就是要把萬達(dá)帶到世界超級企業(yè)，或者說進(jìn)入世界500強(qiáng)的前十名，這就是我的夢想！把萬達(dá)打造成一個真正的國際知名品牌。

現(xiàn)在萬達(dá)在國際上有一點知名度，但還不能算是真正的國際品牌。我希望當(dāng)大家說出萬達(dá)時，就像美國的微軟、蘋果、沃爾瑪?shù)鹊龋徽f出來全世界人都知道，為中國的民族企業(yè)打造一個頂級品牌。這就是我的夢想。

什么時候能做到？快一點四五年，慢一點七八年。達(dá)到這個地步，我就退休，就用我賺到的更多的錢去實現(xiàn)我的下一個夢想，什么夢想呢？就是把中國的扶貧事業(yè)做得更出彩。我已經(jīng)在中國貴州“承包”了 一個縣，十幾萬人口，我承諾五年讓全縣的人均收入翻一番。如果要簡單直接給錢就得，但我們要創(chuàng)造一種新的扶貧模式。經(jīng)過長達(dá)一年多的調(diào)研，我們決定從兩個 方面來幫扶，一是建一個職業(yè)學(xué)院，現(xiàn)在只要拿到大專以上職業(yè)學(xué)院的文憑，就不愁找到工作，這就給當(dāng)?shù)貏趧恿蜆I(yè)解決一個出路。二是把當(dāng)?shù)刈钣刑厣囊粋€產(chǎn) 業(yè)—茶葉做起來。當(dāng)?shù)氐牟枞~含硒量特別高，叫富硒茶，但是沒有品牌。我們想辦法擴(kuò)大種植，加工出來，進(jìn)而打響品牌，富及每一個人。所以如果萬達(dá)成為真正的 國際品牌，我下一個夢想就是做更多的慈善事業(yè)。

提問：不知道您有沒有關(guān)注美國總統(tǒng)大選。希拉里正在和唐納德·特朗普（Donald Trump）較量。希拉里明年很可能獲勝。您覺得，如果她勝出，她的政府會對對華貿(mào)易政策做出什么調(diào)整？這些調(diào)整對中國企業(yè)和您的公司會有什么影響？

王健林：中國人不太像美國人，中國人基本上只管自己國家的事。美國有一個毛病，就是總愿意管別人國家的事，據(jù)說美國議會三分之二的議題是美國以外的。

不管誰當(dāng)美國總統(tǒng)，我相信都不會把中美關(guān)系搞得太僵的。為什么？中美兩國的經(jīng)貿(mào)聯(lián)系越來越緊密，像萬達(dá)這樣的中國公司在美國投資越來越多。萬達(dá)在美 國有兩萬員工，如果有一天中國有一百個企業(yè)在美國養(yǎng)了兩千萬人，他為什么要跟中國不友好呢？所以，管他誰當(dāng)總統(tǒng)，只要是對美國有利，對中國有利就可以干， 沒事。

提問：王總，您好。我叫宋歌，我是商學(xué)院一年級的學(xué)生。我想問一下萬達(dá)在海外的發(fā)展，它的核心競爭力在哪里？您對于對海外市場不熟悉這個困難您是如何解決的？謝謝。

王健林：萬達(dá)在海外的第一個核心競爭力是有錢。為什么這么說？隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，特別是現(xiàn)金流量越來越多——最主要還不是資產(chǎn)的多少，才有能力收購。所以說有錢就是第一核心競爭力，你想買，沒錢買不成。

第二個核心競爭力就是我是絕對的大股東、控制人，我做事看得比較長遠(yuǎn)，我不會像有一些基金，買是為了賣，我是通過管理提升利潤，來提升公司的價值， 所以我會出臺比較長遠(yuǎn)的政策。買AMC后，我就給它定了一個規(guī)矩，只要有凈利潤我們跟管理層一九分成，立馬把管理層的積極性調(diào)動起來了。如果是短視的公司 或者投資類型的公司不可能出臺這種政策，這就是我們的核心競爭力，我們有主人翁精神。

第三個核心競爭力就是做企業(yè)幾十年積累下來的一點點管理能力，知道如何通過信息化遠(yuǎn)程控制的手段來核算每一天、每一周的成本和利潤，而不是到年底去算總賬。

提問：我想知道，您退休以后希望別人記住您哪一點？

王健林：我希望退休后大家別恨我就行了，而不是記住我。中國的文化，你希望大家如何愛你，怎么記住你，恐怕比較困難。現(xiàn)在中國經(jīng)濟(jì)處在一個轉(zhuǎn)型階 段，人也比較浮躁，都想發(fā)財，但是又有些仇富。將來退休后，如果大家記得我這個人是個大慈善家，而不是大企業(yè)家，做了一些善事，我就覺得很安慰了。

提問：您正在海外修建酒店，您覺得以后光顧這些海外酒店的人群，是來自各個國家呢，還是以中國的游客為主？

王健林：在中國建立的酒店肯定是中國人為主，在海外的酒店應(yīng)該是外國人為主。我打造酒店的目的不是為了給中國人 出國旅行來住，那就大錯特錯了，我的主要目標(biāo)是在世界高端酒店領(lǐng)域內(nèi)打造一個中國人擁有的品牌。這一次喜達(dá)屋集團(tuán)以120億美元價格向全球發(fā)售，我沒去競 標(biāo)，因為我覺得買了也是美國人的品牌，我干脆自己花點時間，慢慢往上做，也許不需要120億美元，花20億美元我就打造一個品牌了。

提問：王總，您好。我有個問題就是，您剛才一直提到我們國家正在處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的階段，那您能不能給我們這些在這幾年要畢業(yè)的學(xué)生，給一個大概的建議，就是在這個轉(zhuǎn)型的階段我們有哪些機(jī)會，或者說對于我們來講這是一個怎么樣的機(jī)會，我們到時候回國去發(fā)展，謝謝。

王健林：中國最大的機(jī)會在服務(wù)業(yè)，不是傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)，開個飯館，做個裁縫，而是現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。具體說，我個人認(rèn)為三個行業(yè)是最有希望的。

第一個是娛樂產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在中國經(jīng)濟(jì)增長只有7%左右，但是娛樂業(yè)的增長連續(xù)六年40%以上，今年超過50%的增長，娛樂業(yè)在中國一定是有遠(yuǎn)大前途的行業(yè)。

第二個是體育產(chǎn)業(yè)，體育產(chǎn)業(yè)在中國只有兩三百億美金的收入，要做到美國現(xiàn)在的規(guī)模，還有幾十倍的增長空間，現(xiàn)在中國人都追求健康、長壽，體育產(chǎn)業(yè)絕對有大前途。你如果能學(xué)會體育營銷、體育經(jīng)濟(jì)、體育傳媒等等，那一定不愁找工作，我們現(xiàn)在找這樣的人都找不到。

第三個就是旅游行業(yè)，特別是線上線下結(jié)合的旅游，中國叫O2O，不是單純線上公司，也不是單純線下傳統(tǒng)的旅行社，而是將目的地、線下渠道、線上融合一體的創(chuàng)新的旅游行業(yè)。

這三個行業(yè)，起碼今后十年之內(nèi)，收入都會處在大幅增長的階段，不管你原來學(xué)什么，不一定是學(xué)以致用，進(jìn)入這三大行業(yè)就有大錢賺。

提問：您能評價一下中國政府剛剛放開的二胎政策對房地產(chǎn)行業(yè)有何影響嗎？

王健林：要我評價，第一好事，第二晚點兒。

提問：剛才那邊有個學(xué)生有問到，你的酒店產(chǎn)品是比較偏向吸引外國人，還是中國人，我的問題就是，確實在美國，或 者整個西方國家，有一個這種成見，中國的產(chǎn)品跟服務(wù)都是質(zhì)量不好的，所以作為中國人非常難過。我的問題就是你把你的公司發(fā)展到國外，你是怎么樣去面對這個 問題？您有什么樣的策略可以去改變外國人對我們中國產(chǎn)品和服務(wù)的這個成見？

王健林：關(guān)于酒店，目前酒店高端人才還是老外居多，所以中國的酒店也好，外國的酒店也好，基本上高層是以外國人為主。但不管是哪個國家的人，錢給到他，他來給我打工就行了。

關(guān)于改變外國人對中國服務(wù)和品質(zhì)的看法，這不是靠萬達(dá)一己之力能夠做到的，是需要很多的中國企業(yè)家一起來努力。這也是一個必經(jīng)階段，你以為美國產(chǎn)品 原來一直就這么好嗎？我今天剛剛聽到一個故事，70年代、80年代的時候，日本車進(jìn)美國的時候，美國車立馬賣不動了，都去買日本車，所以當(dāng)時還有美國的企 業(yè)家出來講消費者為什么不愛國什么的。那個時候美國車又大又笨又耗油，在日本車的沖擊之下美國汽車才改變，后來又重新挽回市場。連美國三十年前都遇到這樣 的事，現(xiàn)在中國質(zhì)量和服務(wù)稍微差一點，這是發(fā)展中的必然階段，不用擔(dān)心，相信咱們中國人一定能解決這個問題的。

提問：王總，您好，我是來自波士頓大學(xué)的學(xué)生。我今天想問您的問題是，您在演講中提到了萬達(dá)在國際化中遇到了一 個困難是當(dāng)?shù)氐姆珊臀幕敲次蚁胫涝缜叭f達(dá)在西班牙，重建西班牙大廈的這個計劃遭到了西班牙政府的否決，您本人對此有何回應(yīng)？以及您怎么看待萬達(dá)國 際化中會遇到的在這方面和當(dāng)?shù)胤晌幕嫌龅降膯栴}？謝謝。

王健林：我先糾正你，不是遇到政府的否決。

提問：是文化遺產(chǎn)委員會。

王健林：是馬德里有一個個人發(fā)起一個運(yùn)動抵制我們，這個其實恰恰證明了這是西方的自由，誰都可以自由發(fā)表意見，他一個個人網(wǎng)站，征集大家簽名，不希望我們對這個建筑進(jìn)行改造，并不是政府否決我們，所以先糾正這個問題。

發(fā)展過程中遇到問題是非常正常的，如果不遇到問題，就不需要我們老板啦，也不需要花高價請職業(yè)經(jīng)理人了。遇到問題怎么辦？耐心，慢慢去陳述理由，他可以給我們提意見，我也可以雇公關(guān)團(tuán)隊、雇律師團(tuán)隊在那兒反駁他。這件事情還在進(jìn)行當(dāng)中，你且耐心等待！（結(jié)束）