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用戶規模的增長，可拆分為針對新用戶的拉新和針對老用戶的留存。所以產品的核心價值，是要具備一個健康的、完整閉環的體系，去留住、去服務好已有老用戶。如果是交易類產品，就看老用戶的購買頻次和客單價；如果是內容類產品，就看老用戶的UGC數量和質量。這樣才能證明這個產品在健康、合理和有序的運轉，能創造自身的價值，有盈利的能力。如果僅僅是通過針對新用戶的拉新，來提升用戶的規模，是有問題的。讓人擔心的是，目前互聯網（包括電商和O2O）的關注點都只在貼錢拉新客，或者拉動忠誠度和復購率很低的用戶。

打個比方，產品就像一個蓄水池，首先要有存水的能力，不漏水，這樣才能慢慢蓄滿整個水池，哪怕進來的水流量小、慢，但多等一些時間也能做到。如果蓄水池漏水，就大大降低存水的效率，甚至根本無法蓄滿。這里，進水是拉新，存水是留存，所以很顯然后者是首要必備能力。

再打個比方，就像一個分數，盲目的通過拉新擴大規模只能帶來分母的增長，服務好老用戶的留存才能提升分子，只有分子和分母協調好，這個數字才能變大。比如現狀是2/5，單純拉新只能把分母從5變成10；忽略了老用戶留存，分子從2僅增加到3，所以3/10還是小于2/5的，那么拉新就等于是無用功。

所以，一個產品最好的狀態，像一個不漏水或漏水很少的蓄水池、像分子分母協調增長的分數、像一個不虛胖但結實的小伙子。這就要求，必須關注老用戶留存，首先把這件事做好。

當然，提升用戶規模本身沒錯，本文只是強調不關注留存體系是不對的。給兩個正面例子：

案例1，京東通過價格戰跑馬圈地，將用戶規模擴大到一定量級，從上游廠商那里拿到更低的價格，用于低價賣給消費者。再結合自建倉儲和配送帶來的優質用戶體驗，打造成為國內電商巨頭，在納斯達克上市。

案例2，滴滴通過前期超強的地推搞定出租車，再瘋狂的貼錢籠絡用戶，形成規模效應，推動用戶接受這個新鮮事物、培養使用習慣，也擠掉其他競對，這時出行的市場就都是他的了。目前滴滴估值150億美元。

簡單說下解決問題的建議：

KPI不能只定拉新。KPI的作用是團隊努力的方向，是運營和產品所有措施的最終落腳點。我了解到很多O2O產品是給新客貼錢的，所以KPI就是看新客數量和新客成本，那就意味著所有人都在看新人怎么來，但來了以后的事就沒人關心了。還有的情況稍好，KPI有新客也有老客，但在新客上投入的人力和資源比老客多很多，這樣也是不行的。

產品和運營合力做老用戶留存。這點不同類型的產品措施差別很大，細說就得另開一篇文章的，只能點到為止。比如交易類產品做會員體系，根據累計金額和交易頻度等維度劃分用戶等級，給予相應特權，具體可參考京東；再比如構建用戶生命周期，引入和挖掘優質用戶，通過曝光、互動和特權激勵其貢獻，再為其做內容輸出，最后成為意見領袖或大V，參加線下活動，具體可參考知乎。

近幾年是移動互聯網和O2O在吃人口紅利的時代，很快這個問題就會更加突顯。嚴重的后果是，一旦用戶對你失望了流失了，再讓他們回來使用你信任你是幾乎不可能的。

這就好像，你對男/女朋友不滿，和他分手，再破鏡重圓就很難了。所以希望大家能重視這個問題。