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彼得·德魯克

作為一種實踐和一個思考與研究的領域，管理已經有了很長的歷史，其根源幾乎可以追溯到200年以前。但管理作為一個學科，其開創的年代應是1954年，彼得·德魯克所著《管理實踐》的問世，標志著管理學的誕生。

彼得·德魯克精辟地闡述了管理的本質：“管理是一種實踐，其本質不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。”

1973年，德魯克將自己幾十年的知識經驗與思考濃縮到一本書中。這本共達839頁的浩瀚巨著以其簡潔而濃縮的書名道出了管理學的真諦——《管理：任務、責任、實踐》。據此，我們可以把管理詮釋為：管理任務、承擔責任、勇于實踐。

令人驚奇的是，當我們在這本書中搜索“責任”這一詞條時，發現該書索引中有多達36處談到“責任”，而竟無一處談到“權力”。“權力和職權是兩回事。管理并沒有權力，而只有責任。它需要而且必須有職權來完成其責任——但除此之外，決不能再多要一點。”

德魯克反復強調，如果只對別人提出要求而并不對自己提出要求，那是沒有用的，而且也是不負責任的。如果員工不能肯定自己的公司是認真的、負責的、有能力的，他們就不會為自己的工作、團隊和所在單位的事務承擔起責任來。

要使員工承擔起責任和有所成就，必須由實現工作目標的人員同其上級一起為每一項工作制定目標。此外，確保自己的目標與整個團體的目標一致，也是所有成員的責任。必須使工作富有活力，以便員工能通過工作使自己有所成就。而員工則需要有他們承擔責任而引起的要求、紀律和激勵。因此，進入德魯克管理世界的捷徑就是從認識管理人員的責任、員工的責任和企業的責任開始。

邁克爾·波特

作為哈佛商學院的教授和競爭戰略方面公認的權威，邁克爾·波特被稱作“可能是世界上最有影響力的商學院教授”。事實也是如此，在2002年5月埃森哲公司對當代最頂尖50位管理學者的排名中，邁克爾·波特位居第一，可謂聲名赫赫。

邁克爾·波特對于管理理論的主要貢獻，是在產業經濟學與管理學之間架起了一座橋梁。在其經典著作《競爭戰略》中，他提出了行業結構分析模型，即所謂的“五力模型”，認為：行業現有的競爭狀況，供應商的議價能力，客戶的議價能力，替代產品或服務的威脅，新進入者的威脅，這五大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力，并指出公司戰略的核心，應在于選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭位置。

相應地，邁克爾·波特也提出了“三種通用戰略”，包括成本領先、差異化和專注化，并說明由于企業資源的限制，往往難以同時追求一個以上的戰略目標。

中國企業家已經非常善于以低成本的方式進行競爭。中國企業在成本方面的固有優勢和以低成本方式為主的競爭手段，已使得在某些行業中國內的產品價格決定了其在全球的價格。正如波特指出的那樣，成本領先戰略的主要風險之一就來自于后來者的模仿。而出于種種原因，中國企業目前大多處在全球產業價值鏈中附加價值比較低的制造環節，企業的模仿者過多，產品與服務過于同質化，從而形成無奈的競爭格局。

加里·哈默爾

加里·哈默爾是Strategos公司的董事長暨創辦人，也是前倫敦商學院戰略及國際管理教授。他是戰略研究的最前沿大師，被《經濟學家》譽為“世界一流的戰略大師”。

1990年，加里·哈默爾和普哈拉在《哈佛商業評論》上發表《企業的核心能力》。他認為和顧客所需要的最終產品不同，核心產品是企業最基本的核心零部件，而核心競爭力實際上是隱含在核心產品中的知識和技能。從這個意義上說，企業的核心競爭力實際上是企業保持競爭優勢的源泉，但是如何將這種核心競爭力轉化為競爭優勢，需要一定的條件。

在兩人合著的《競爭大未來》中，哈默爾指出，企業必須打破舊有的思想框架，以積極開放的胸懷去思考、接受不同的經營架構，把握未來趨勢、建立戰略架構、組織核心能力，從而在創新中掌握競爭優勢。在另一本著名的著作《引導革命》中，哈默爾提出企業的創新不是傳統上所認為的開發新產品或采用新技術，而是要產生“新概念”。因此企業要積極開發新的概念，并將概念轉為現實的企業核心競爭優勢。

克萊頓·克里斯坦森

克萊頓·克里斯坦森是哈佛商學院的工商管理教授，他不僅是個杰出的管理學者，而且是身體力行的管理實踐者。

克里斯坦森在研究中發現，許多優秀的企業——曾經被人們崇拜并竭力效仿——最終卻在市場和技術發生突破性變化時，喪失了行業領先地位。而導致這些領先企業衰敗的決策，都是在它們被普遍視為世界上最好的企業的時候做出的。

克里斯坦森指出，良好的管理是導致這些企業衰敗的原因。這一結論出人意料，但卻非常合理。這些企業被顧客的意志所左右，勇于投資新技術，用這些技術向其顧客提供更多他們所想要的那種更好的產品；它們認真研究市場的趨勢，系統地將資本投向那些可以保證最佳回報的創新上面。在這樣的原則下，積極投資于突破性創新不是這些企業的理智的財務決策，所以績優企業反而難以應對突破性創新。

克里斯坦森提出了一套突破性創新原則，主要內容是：創建一個圍繞突破性技術的新的獨立事業部門，不受主流客戶的左右，而把自己融入那些需要突破性技術的產品的客戶中。

清華大學經濟管理學院邱瓊認為，這一管理思想對中國經理人有三個主要意義：

1.突破性創新是宏觀經濟增長中的核心個體經濟動力。

2.被廣為接受的良好的管理原則，實際上是因時而異的。克里斯坦森的思想可以幫助經理人員判斷，什么時候應該遵從那些廣為接受的優秀管理原則，什么時候采用其他原則更合適。

3.在突破性創新原則的指導下，企業管理者可以同時做好兩件事情，一方面保證企業近期內的健康運行，同時動員足夠多的資源，關注那些最終可能導致企業走下坡路的突破性技術。

湯姆·彼得斯

“市場變得像時裝、流行色一樣不可捉摸，產品更新必須跟上這個‘毫微秒’時代。”被《財富》和《經濟學家》譽為“管理學大師的大師”的斯坦福大學企業管理學博士湯姆·彼得斯如是說。

彼得斯主張面向市場、面向顧客，企業的所有活動都要圍著市場和顧客轉，而且要把顧客當成有血有肉的人，熱愛顧客，滿足顧客越來越特色化的特定需求，對顧客偏好的變化迅速做出反應，一切以顧客的感覺為依歸。

客戶服務的思想已經在中國企業中受到重視，這一思想也將成為中國企業生產銷售的主導思想。中國的市場已不再是過去的需求單一的市場。顧客需求的多樣性要求企業在進行所有經營活動時，從顧客角度出發，秉承顧客至上的信念進行決策，最大程度地滿足顧客需求，實現企業增長。

亨利·明茨伯格

亨利·明茨伯格是加拿大著名管理學家，其管理思想也主要體現在組織管理和戰略管理方面。

組織管理學方面，明茨伯格的主要貢獻是對于經理工作的分析，《經理工作的性質》是他這方面的代表作之一。明茨伯格強調經理工作對組織的巨大作用，指出經理在工作中擔任的10種角色：

掛名領導、聯絡者、領導者、信息接收者、傳播者、發言人、企業家、故障排除者、資源分配者和談判者。明茨伯格第一次從實證角度分析經理的活動，并在此基礎上將經理的類型分為：聯系人、政治經理、企業家、內當家、實時經理、協調經理、專家經理、新經理。

目前，中國職業經理人隊伍還處在初創期，職業經理人對企業的作用逐步被認同。這種背景下，明茨伯格關于經理工作對組織作用的分析，非常有助于職業經理人認清自己的價值。同時職業經理人應依據自己的工作特點，準確定位自己的類型。隨著信息技術的發展和在企業管理中的應用，經理在信息方面的角色發生了較大的變化，信息接收者、傳播者、發言人的工作占用的時間少了。

詹姆斯·柯林斯

詹姆斯·柯林斯曾獲斯坦福大學商學院杰出教學獎，先后任職于麥肯錫公司和惠普公司。與杰里.I.波勒斯合著了《基業長青》一書。書中提出了他的主要管理思想。

“造鐘，而不是造時”。柯林斯指出，“偉大的公司的創辦人通常都是制造時鐘的人，而不是報時的人。他們主要致力于建立一個時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產品打入市場；他們并非致力于高瞻遠矚領袖的人格特質，而是致力于構建高瞻遠矚公司的組織特質，他們最大的創造物是公司本身及其代表的一切。”

大多數中國企業的領導人在“造鐘”上都不成功。“造鐘”就是建立一種機制，使得公司能靠組織的力量在市場中生存與發展，而不必依靠某個人、產品或機會等偶然的東西。隨著市場的進一步完善與規范，企業必須越來越依靠一個好的機制，包括好的組織結構、好的評價考核體系、好的戰略管理等。

所有偉大的公司都是“務實的理想主義者”，《基業長青》中寫到，“利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段，但對很多高瞻遠矚的公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。”

利潤之上的追求在偉大的公司里，更是被“教派般的文化”灌輸。對于中國企業來說，“利潤之上的追求”不明確、不具體，動輒就是空洞的大口號。大部分的中國企業沒有意識到企業文化的重要作用。“教派般的文化”指的是偉大公司必須有很強的共同價值觀，這是中國企業成為偉大公司的最大挑戰。

邁克爾·漢默

1993年，美國管理學家邁克爾·漢默與詹姆斯·錢皮在《公司重組：企業革命宣言》中定義企業業務流程重組(Business Process Reengineering，簡稱BPR)：對企業的業務流程作根本性的思考和徹底重建，目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使企業能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現代企業經營環境。

BPR強調企業內充分發展與合作，核心內容可歸結為：

實行橫向集成，實行團隊工作方式，縱向壓縮組織，使組織扁平化，授權員工自行做出決定，推行并行工程。強調顧客導向：以顧客為中心考慮經營目標和戰略導向，根據顧客需求考慮應設置哪些經營過程。

BPR在中國企業實施，必須首先具備三個主要條件：

1.管理者和員工素質必須提高。領導者要勇于革新，有強烈的市場競爭意識，能與公司內外進行有效溝通，深入領悟BPR的內涵。在實施BPR后，員工擁有更多決策機會，必須有相應的高素質。

2.技術層次必須提高。BPR應用于現代企業管理，也有賴于信息技術的支持。

3.企業文化和經營理念的營造。BPR也在轉變企業的經營理念，進而要求營造適宜的企業文化。

菲利普·科特勒

菲利普·科特勒是現代營銷的集大成者，被譽為“現代營銷學之父”。他幾乎成了營銷學的同義詞——其經典著作《營銷管理》一書已經成為包括中國在內的全球各國商學院首選的營銷教材，其本人也被公認為“20世紀50位最佳管理大師之一”。

科特勒致力于營銷戰略與規劃、營銷組織、國際市場營銷及社會營銷的研究，其最新研究領域包括高科技市場營銷，城市、地區及國家競爭優勢研究等。

科特勒大約在10年前推出的《營銷大未來》一書將營銷理念從生產觀念、產品觀念、營銷觀念最終推進到“社會營銷”階段。在經濟日益全球化、世界更趨多極化、知識經濟初露端倪的今天，人們看到的是這樣一副景象：環境嚴重惡化、資源日益短缺、人口急劇增長、全球經濟緊縮、公共服務水平下降、電子垃圾花樣百出等，所有這些都是社會營銷學面臨的課題。科特勒提出的“社會營銷”觀念，將營銷推進到了一個更高的層次。

在中國市場全面向買方市場過渡的情況下，科特勒的顧客需求、顧客價值、顧客忠誠、整合營銷、營銷定位、全球營銷等概念在國內已經流傳很廣，并逐步深入人心，許多企業已經或正在向“顧客導向型”企業轉變，一批優秀的企業在全面提升營銷能力后已經成功走向了國際市場。

約翰·科特

約翰·科特是世界領導與變革領域的權威，哈佛商學院終身教授。科特最重要的思想有下列兩項：

1.領導和管理是兩個截然不同的概念，管理者的工作是計劃與預算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序；領導者的工作是確定方向、整合相關者、激勵和鼓舞員工，其目的是產生變革。

2.企業文化對長期經營績效有巨大的正相關性，文化變革是耗時且極端復雜的八步驟流程，包括：A.建立更強的緊迫感；B.成立指導聯盟；C.形成遠景和戰略；D.傳播變革遠景；E.授權員工行動；F.創造近期成果；G.鞏固成果并推行更多的變革；H.深植變革于文化中。以上8個步驟必須依順序執行，否則成功機會非常微小。

中國企業管理者一向對“領導”和“管理”區分不清，自然扮演不好對應的內涵。中國企業少有長久的企業文化，當強人退休后，企業隨之走向敗亡之路，“富不過三代”。科特有大量數據支持企業文化與經營績效之間關系，值得我們深思反省。