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我對梁建章的興趣不是互聯網，是2007年他到斯坦福大學攻讀經濟學博士后，不斷關注中國的人口問題，寫了大量文章并借助微博進行社會化傳播。我甚至認為，中國全面放開二胎，和梁建章們認真而專業的呼吁不無關系。

在斯坦福拿了博士在北大光華教著書，我以為梁建章就此棲于校園了。沒想到三年前他又回到攜程，領導了一場向移動端轉型的無線革命，并在今年“收下”了成長飛快的“去哪兒”。這樣的人，又在上海，秦朔朋友圈不去采訪，簡直是有眼無珠了。

我們來談談攜程的意義

秦朔：攜程是不是你第一個創業項目？

梁建章：是的。我是復旦少年班畢業后到美國念碩士，然后到硅谷工作，后來回國，30歲不到創建了“攜程旅行網”。

秦朔：你剛回國在甲骨文的工作，在北京還是上海？

梁建章：有一陣在北京，有一陣在上海，反正就是來回跑。

秦朔：當時一起創業的那幾個人，以前就認識嗎？

梁建章：先認識季琦，其他人都是同學介紹或者好朋友介紹。有些是計算機競賽的時候，見過的。

秦朔：有一種說法，中國互聯網經濟的基礎應用，BAT（百度、阿里、騰訊）、新浪、搜狐、網易、攜程等都是在1999年前后創建的。你們當時怎么想到的攜程模式？

梁建章：1999年是創業的熱潮。感覺比現在還瘋狂。隨便寫一個商業計劃書，就可以拿到幾千萬資金。不過那時的創業公司，人才也沒幾個，比較難成功，好像現在堅持下來的都算比較成功的。那時連最保守的人也出來創業。我本來是想去念博士的，后來也跑來創業了。那時也不是“線下轉線上”，就是做互聯網，美國都有現成的模式，你隨便拿一個都能做。

秦朔：我看寫攜程的書，你們一開始的互聯網模式遭遇挫折，然后去機場送小卡片，又回到線下。

梁建章：我那個時候也寫了本書談互聯網，叫《網絡社會的崛起》。書中分析了很多模式，結論是旅游肯定是做起來最好的，因為旅游不需要配送、甚至不需要支付，我那時還沒有意識到不需要支付。由于傳統旅行社普遍落后，我們顯得很超前，肯定是互聯網公司里電子商務最專業的。

2002年我們開始研究上市，其實做的過程中還是碰到很多困難。當年上網的人本身就不多，那就需要打電話，做呼叫中心。呼叫中心那個時候也是高科技，比傳統企業服務的技術含量高很多。

其實，我認為在營銷上，呼叫中心是次要的，我們后來用的是“發函”模式，我們第一個用，而后推廣到全國?！鞍l函”對一個早期公司的回報率是相當高的。當時給商務客人發函，而且沒有太多對手，一下子就鋪開了市場，把競爭對手甩開了。后來也有競爭對手，有七八家，但是綜合各個方面，我們的業務還是強一些。我覺得，也不是強很多，強那么一點點，就夠了。

秦朔：你覺得攜程對于整個中國互聯網的意義和價值在哪里？

梁建章：應該說是建立了一個服務標準，對整個服務行業起到一個標桿作用。我們連續多年獲得服務“呼叫中心”第一名。后來不光有做互聯網企業來模仿，銀行業、保險業都來復制。

秦朔：以前我研究過攜程早期的服務案例，服務細節非常規范化。這實際是管理能力，是怎么來的，誰植入的？

梁建章：這實際上跟互聯網有一點關系，但也不是關系太密切。主要是系統做得比較好，每一步都有系統做監測。現在看來，這些東西也都蠻簡單的。我們任何人跟客戶的交流都有監控，時間長短、通話內容都可以抽查?？蛻舻那闆r記錄、話語體系建設，這些是能夠標準化的。一線的員工，可以經過較少的培訓，達到比較高的水平。有了體系支撐，分工也可以分得比較細。我們當時提出，要把“服務標準化”做到像制造企業的質量管理標準一樣。

怎么看待學術和創業

秦朔：你2006年離開攜程，是出于什么機緣去讀書？覺得江山已固，還是想追尋自己內心的夢想？

梁建章：那時候覺得沒什么對手，也沒什么挑戰了。應該去做一些有趣的事情，找一些挑戰，就去念書。2007年我就到斯坦福念博士。

秦朔：斯坦福很難進，它不會是因為你在中國是一個成功的企業家，就把門檻降低了吧？

梁建章：這個其他人很難復制，我比較執著。我有少年班的背景，然后年齡也不算太大，讀博士那年三十五、六歲，當然比起其他同學，還是年齡還是偏大些，同學平均年齡二十五、六歲。一開始讓我選了一些課，跟他們一起上課，一起考試。結果我考的很好。

秦朔：幾年拿到的畢業證？

梁建章：我算是比較快的，三年不到就可以。有人建議我說，你這么早畢業不好。我當時論文已經寫好，已經可以去申請大學的教職。申請職位只不過是第一步，他們實際是看你能不能拿到名校終身教授。終身教授是有條件的，比如六年之內要發表多少文章。早畢業，實際上是沒有意義的，還不如在那再待一年。后來，我四年畢業。之后就去芝加哥大學做了半年的博士后，再回國。

人口！經濟！互聯！

秦朔：對人口的研究是什么時候開始的？我覺得這是你為社會創造正能量最大的地方，當時有什么動力讓你做人口研究？

梁建章：我的博士論文就有人口相關的內容，我讀的是勞動力經濟學。博士論文主題是關于大學生就業的。博士后研究的是創業。研究創業，發現人口可能是個重要因素。我去日本訪談，看日本的人口問題。當然，也不光是看到日本的問題，也看到其他國家人口結構跟創業關系的問題。結果看到強相關關系。以前幾乎沒有人看這個問題，因為創業的東西不是太多人研究，尤其是結合人口結構的研究。

我當時認為中國婦女的總和生育率1.8這個數據是失真的。我在2011年做博士后研究的時候，得到了一些數據，當時我就認為人口是現在中國經濟最大的問題，而且之前確實是沒有引起媒體、大部分學者的重視，還有待喚醒。我覺得自己有責任，并且相比其他學者更有資源去研究。

2012年，我去北大教了半年的書，那個時候正好是微博火的時候，就拉了些大V傳播，任志強、潘石屹、薛蠻子等。經濟界并不知道中國的人口數據這么糟糕，而且他們一旦知道這么糟糕是很容易被說服的；人口學界知道人口數字，但是不知道人口下降對經濟有這么大的傷害。

秦朔：我在第一財經就關注這個事情。但有一天我突然給自己提出一個問題，假定人口變少，是不是就一定不好？很多研究對中國未來的人口數量都很悲觀，極端的說法是未來只有三五億人。經濟總量下來了，但是人均GDP不一定少，國民福利不一定差。

梁建章：不管人口絕對數是多少，我們的人口結構肯定是問題，社會養老負擔很會重。另外就是經濟學家也沒有太意識到，就是集中效應。比如一個國家五億人口和另一個國家十億人口，某些新的需求、新的創新，會首先出現在十億人口的國家。對于工業社會，這個集中度沒有可能那么重要。但如果是服務、文化類的產品，如果沒有本土市場，很難獲得及時、多樣的反饋。這些需要你的客戶跟你共同創造，把你的創新、把你的競爭力、把你的價值做出來。這個過程是沒有辦法在小城市、在人口少的城市做出來的。你看工業類的產品，可以在全球小的國家里生產，靠標準化的硬指標。大的服務品牌基本上產生于美國的大城市，中國就集中在北上廣。

攜程危機，再度出山

秦朔：做研究期間，你跟攜程是一個什么樣的關系，你在攜程起了什么樣的作用？

梁建章：2012年我再度回國的時候，根本沒有打算回攜程。不過當時就已經發現公司的一些問題了。2010年還在美國的時候，根本不會覺得公司有問題。其實那時那時候攜程就太保守，競爭對手也起來了。但2010年上海世博會時期，公司業績也還算不錯，就把問題隱藏了。2012年在在中國的那一年，我才真正意識到攜程有很大的問題。

秦朔：你當時洞察到攜程的問題，通過什么方式？因為一開始可能在數據上，未必會表現很明顯。

梁建章：數據顯現出來一定是延遲的。2012年，數據才顯示出了攜程的問題。2012年的下半年，股價最低到了12塊美元，后來停留在十幾塊錢，不到20塊錢。但我們競爭對手增長率都比我們快，不僅是去哪兒，甚至藝龍都比我們快。我們的增長率從最高的4.50％，到最低的2.30％，而且我們的盈利也開始下降，工作人員也在流失。面對這樣的情形，覺得沒辦法，還得回去。

秦朔：之所以必須回去，是因為你在公司股權經濟利益，還是因為是你是founder（創始人），因為你的責任？是換一個好的領頭人、CEO就行，還是硬要你回去？

梁建章：換其他人肯定不行。確實在那種情況下，如果換了其他人，外來引進或者內部提拔的人都很難很快地扭轉這種局面。外面人來了要有熟悉的過程，內部的人不一定服。

秦朔：回去的時候，對于自己怎么改造這個公司是你已經很有把握，很有信心了嗎？

梁建章：也不是很有把握。確實也不是因為錢，股份在去念書的時候就賣了相當大的部分。反正我已經成功，也不是因為名，還是覺得這個公司是自己創辦的，總歸不想看到它沒落，希望看到它成功。團隊在那邊也是期望我能夠帶領他們走出困境。這是對公司的責任，也是對團隊的責任。那時候也沒有什么太大的把握，可能也沒想到這么快能把公司骨架做得這么好。業績還是有很多努力的空間，公司明顯該提升的、該轉變的策略，競爭和創新的活力，我還是有把握提升起來。可以看得到的變化是，我們更加積極地拓展市場，應對價格戰、移動互聯網。

制度創新、應對競爭

秦朔：給人的感覺是你回去之后，通過無線戰略等，見到了很多成效，但是面臨那么多的資本進入互聯網旅游業，還有去哪兒、阿里旅行，這種外部競爭的殘酷性，是不是在很多方面超出你的預期？

梁建章：一開始沒想這么多。首先我想把移動技術趕上去。我們單獨成立了一個小團隊。最后做的還不錯。價格戰方面，一開始也是簡單粗暴，結果曾經有一個季度虧了很多錢，后來逐步開始打比較聰明的價格戰，即：推出一些低價的產品，同時又能夠保住高收益的產品。所以，今年能夠增長快速的同時，又保持利潤。這都是在摸索的過程中得到的經驗。

另外，我開啟了公司內部創業，成立了很多小公司，幫他們發行虛擬股票，同時又能夠享受攜程的資源，擁有共同品牌的資源，共同服務的標準，這個機制還是比較有效的。移動時代人們希望的是得到一站式服務。

至于價格戰，是今年才打出一些心得的。并購是從“同城”開始的，還是比較成功的。那時候酒店業務是有四家比較強，攜程、同程、藝龍、還有去哪兒。價格戰是同程先打起來的，之后藝龍打，我們（攜程）打，然后是去哪兒。從同程開始我們跟他形成了一個合作，他們酒店用我們，我們門票用他們，這就形成一個比較良性的互動。

激勵機制是關鍵

秦朔：你的領導風格是什么？為什么能這么快地扭轉企業？你屬于親力親為型的，人格魅力感召型的，戰略制定者，還是綜合？是屬于哪種類型企業家、管理風格？

梁建章：第一，我覺得攜程的基礎還是蠻好的。我回來以后也沒有啟用太多的新人，用的還是原來的團隊。我覺得這是一個比較大的財富，這支團隊對公司忠誠度很高。團隊凝聚力比較強，而且我對他們、他們對公司都比較有感情。

第二，制度方面比較到位。我不是個人魅力型的，我一直是這個風格，就是制度優先。一開始，攜程也是制定很多制度。當然那時候的制度，比較適合公司初創期。后來可能學了經濟對我也有影響，覺得激勵機制是關鍵。于是，我設計了一套新的激勵方案，設計得還是比較到位的，我們訂的激勵方式是比較理性的。

砸錢的時代很快就會過去

秦朔：聽下來，攜程過去幾年的創新，很大程度上是制度上的創新，還有在無線端運用新的技術迅速響應創新。你覺得跟國外最牛的公司相比，中國的在線旅游處于一個什么樣的階段？我們有很多應用創新已經走在了前面，還是有很大的差距？

梁建章：我們現在的用戶數量，可能是世界二分之一、三分之一的水平，利潤就少了點。但從人次來講，我們甚至超過他們。因為我們是全套，不僅僅是機票、酒店。全套也是被移動戰略逼出來的，必須是全套的東西，才能有足夠多的用戶粘性、下載。整個服務產品的豐富度和移動戰略上我們是領先。在收益管理方面，在個性化營銷方面，我覺得我們做得也不差。

秦朔：你展望一下在線旅游業在未來的三到五年，會是一個什么樣的趨勢呢？

梁建章：我覺得在供應鏈角度可能會有更大的提升。實際上，我們比酒店、航空公司知道的數據要多得多。因為我們知道的是整個地區的銷量和其他特征，我們比酒店要早不少時間知道需求會是什么樣，我們可以給他們在定價、收益管理方面提供很好的建議?，F在中國的酒店是比較多的，國外的酒店是很緊張的，供不應求。未來中國民宿也會發展起來，也需要調動起住宿需求的社會資源供給，我們有很多空間可以去拓展。

秦朔：你在過去的幾年，可能也沒想到競爭會這樣的殘酷。而且，我感覺如果你想做研究或是想做別的事情，短期很難展開，可能還要繼續在這個戰場上耗費更多的時間和精力。

梁建章：你要說競爭激烈，當然還是激烈的，但是不是像以前那種，完全靠砸錢？我覺得砸錢的時代很快就會過去。

秦朔：也就是說，現在互聯網數量擴張的紅利基本結束了，行業集中度高會越來越高。你覺得這樣的態勢明顯嗎？

梁建章：如果說一個行業最多只有一個贏家，大家用燒錢去爭取最后贏的概率，算投資回報，燒來一個客戶有多少價值？我覺得，這樣下去不行，未來的價格戰方面會收縮。

秦朔：你所在的領域海外拓展的空間大嗎？

梁建章：中國人出去就是很大市場，我們現在做得不錯，還有空間提升。中國人對于有些國家已經是當地最大的客源，當然有些我們肯定會比當地公司做得要好。

我采訪梁建章的地方是聯洋的一個茶館。有些我們聊的東西沒有錄下來，但我印象非常深。一個是，他把旅游界定為“一切和位移有關的領域”，這就把整個市場容量重新定義了。第二，我說，馬云說攜程是規模化盈利的模式，但有些老了。梁建章的臉上飄過一絲羞澀，說：“他當然好，把最好的模式占了。”第三，我提到莊辰超領導的去哪兒沖擊力很強，“你進去后會不會讓他們穩健一些？”他揮著手臂回答我，“他們要穩一點，但攜程要猛一些。然后就交匯了?！边@是他說的唯一一句關于去哪兒的話。之前他和我約定，因為在走法律流程，他目前不能談攜程和去哪兒的事。

對梁建章的采訪，一直就這么波瀾不驚。他沒有什么驚人語，但很多事他早已胸有成竹。這個對別人沒有一點壓迫感的人成了小時候的神童、三十而立的企業家、四十不惑的學者，而且都做到一流高度。我們的商界和社會，要是有更多梁建章該多好?。】上В觳藕苌伲聊膶W者型天才更少。天才，學者，還是企業家，那就少之又少。

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