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在產(chǎn)品擴(kuò)張上，滴滴和Uber的不挑食和來者不拒是出了名的，上天（打飛機(jī)）入海（租船），無所不能，在考拉班車的最后一個下午，CEO張敏就有“向所有人發(fā)出邀約,只有滴滴愿意買下我們”的感嘆，這讓創(chuàng)業(yè)者油然而生一種壓箱底兒的期盼：至不濟(jì)還是會有人收了我吧？！

但一向“吃嘛嘛香”的滴滴和Uber卻唯獨(dú)不對“共享出行的第一輪曙光”P2P租車下嘴，Why？

也許有人要反擊了，你瞎說！P2P租車模式活得挺好，但所謂活得好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

在美國，共享出行的幾個分支幾乎是同時發(fā)力的，2008年的RelayRides和2011年的GetAround本來是最有希望的一對，可惜2013年共享鼻祖Zipcar撲街，被老牌租企Avis budget收購,讓這條原被看好的創(chuàng)業(yè)線突然暗淡，這才有Uber、Lyft的后來居上。

緊接著就是中國P2P租車的重蹈覆轍，2012年10月就成立的PP租車，反面汲取Zipcar教訓(xùn)，猶豫延宕至2013年10才在國內(nèi)落地，錯過了2013年上半年這段至關(guān)重要的空窗期，而快的在當(dāng)年4月拿到阿里的A輪1000萬美元，6月滴滴獲得騰訊的1500萬美元B輪，兩家公司分別接入了支付寶和微信支付，掀起補(bǔ)貼大戰(zhàn)，P2P租車再想后發(fā)制人怎么可能。

之所以一些中國項目能在2014年拿到熱錢，如PP租車的B輪，凹凸租車的A輪以及寶駕租車的天使輪和A輪，不過是資本在共享熱潮中尋求高成長性產(chǎn)品的天性使然，但按GMV估值的滴滴、Uber甚至Lyft都能輕松跑贏P2P租車，2014年RelayRides和GetAround的B輪融資都是2400萬美元，估值僅有2億美元，連迷你獨(dú)角獸都算不上，怎么跟那些動輒百億美元估值的創(chuàng)新大鱷相比？

從競爭環(huán)境上說，拿了少許熱錢卻遲遲不能發(fā)力的P2P租車處于嚴(yán)重的滯脹階段，拿了風(fēng)投卻不敢燒錢擴(kuò)張，因為以日租為主的自駕與掃街為主的代駕完全不同，前者是高客單價的低頻服務(wù)，用戶的計劃性更強(qiáng)，并不只是在價格和體驗中二選一，管理松散的P2P租車不具備條件對標(biāo)已有完整運(yùn)營體系的上市公司神州租車和一嗨租車。

其次，在與其他出行創(chuàng)新爭奪供給和需求的過程中，專車、拼車等產(chǎn)品因為掌握了城市通勤高頻剛需場景，用補(bǔ)貼獲取用戶的成本更低，P2P租車則受困于糟糕的二次轉(zhuǎn)化，雖然基礎(chǔ)用戶也在放量，卻因較低的活躍度無法創(chuàng)造相匹配的現(xiàn)金流。

結(jié)果是進(jìn)不能與創(chuàng)新公司比成長性，退不能與傳統(tǒng)租車拼服務(wù)，進(jìn)退失據(jù)是必然的。

但換一個角度來說，P2P租車就算失去了成為獨(dú)角獸的可能，作為大出行的一個場景嵌入到滴滴和Uber這樣的平臺中有沒有價值呢？

柳青曾經(jīng)這樣描繪滴滴的產(chǎn)品格局：專車像一個三星級酒店；ACE專車相當(dāng)于香格里拉；順風(fēng)車是家庭旅館，是社會運(yùn)力；快車像如家，在量上能夠滿足普通人出行的需求。

既如此說，與滴滴現(xiàn)有產(chǎn)品重疊度不高的P2P租車似乎是個不錯的選擇，熱衷于攤大餅的程維會不會有興致喊出“We are family”呢？

解決這個問題先要看滴滴或Uber現(xiàn)階段需要什么樣的產(chǎn)品？至少滿足三個條件吧：

1、能創(chuàng)造GMV；

2、盈利；

3、在資本市場有想象空間；

前兩個條件在很多產(chǎn)品的早期是互斥的，第一個對P2P租車來說尤其搞笑，如果當(dāng)年能產(chǎn)生充裕的現(xiàn)金流，美國那一票露臉更早的出行創(chuàng)新Wheelz、RelayRides、GetAround、Silvercar、Flightcar早就干掉Uber了，哪還有后來打車應(yīng)用的紅火。

P2P租車在可預(yù)見的將來都很難盈利，它的模式注定在高利潤的公務(wù)租車市場無所作為，在價格敏感群體中的替代品又太多，加上被前期宣傳固化在以低價換服務(wù)的形象中，也自我扼殺了通過改善線下體驗來提升溢價的可能。

滴滴想做大出行，也有試探性產(chǎn)品如試駕，現(xiàn)階段砸錢圈客，生意慘淡，但宏觀上算一種投石問路，程維有耐心等需求的水到渠成，雞肋的P2P租車套不上這層光環(huán)，天生就跟任何想象絕緣了，而產(chǎn)品上的差異更是與其他互聯(lián)網(wǎng)出行不在一個次元。

共享經(jīng)濟(jì)的特征是資源在擁有者與使用者之間的高效匹配，但P2P租車在供需兩端都沒有做到這一點。從供給端來說，滴滴從打車伊始，再到專、快、順、巴、代等產(chǎn)品陸續(xù)上線，每發(fā)新品，必以補(bǔ)貼先行，拼的就是響應(yīng)率，隨著規(guī)模擴(kuò)大，發(fā)單模式也正向搶派結(jié)合過度，而講究效率的Uber和注重服務(wù)的神州專車也一直堅持派單模式，著眼都是強(qiáng)化用戶體驗，當(dāng)然易到用車發(fā)展到允許乘客挑選司機(jī)，那是矯枉過正、走火入魔了。

P2P租車正好相反，前期的高成本地推帶來兩個后果：一是僵尸車太多（原因你懂的），二是已有車輛的活躍度不高，這又催生出另一個杯具：平臺不得不遷就甚至縱容車主的挑單行為，于是衍生出租客先預(yù)付租金，車主再根據(jù)心情決定是否接單的奇葩消費(fèi)行為。

一個專車司機(jī)的行為軌跡是由地圖POI串起來的，這讓更多的訂單=更多的收入成為共識，但相比多接單，P2P車主更認(rèn)可的是接長單的邏輯，即所謂時租沒人接，日租剛起步，月租最合適的公式，且不說以社區(qū)為支點的P2P平臺是否支撐這種需求，單是那些拒單對平臺造成的傷害，就足以埋葬這個業(yè)務(wù)了。

P2P租車照顧車主利益的嚴(yán)苛限制造成信息的封閉和不平等，不但拉高交易成本，還拖累了需求匹配率和響應(yīng)率，實際上瓦解了平臺的撮合機(jī)制，甚至挑戰(zhàn)了共享經(jīng)濟(jì)的很多基礎(chǔ)理念，所以在滴滴、Uber平臺上找不到P2P租車的位置也就不奇怪了。

僅剩的兩個機(jī)會也在流逝：

1、滴滴最近加強(qiáng)了類神州模式的自營車建設(shè)，既通過旗下控制的租賃公司加上自行招聘的司機(jī)以適應(yīng)專車新政，這也就消滅了滴滴未來從P2P租車公司獲取車輛的可能；

2、理論模型的可行性，即私家車主早上拼車到單位，然后將車交給代駕司機(jī)去運(yùn)營專車，晚上還車后再拼單回家，無縫銜接，效率爆表，但就技術(shù)實現(xiàn)的難度來說，大概無人駕駛汽車的商業(yè)化也會比它快一點。

賣身之外，并不認(rèn)輸?shù)腜2P租車也腦補(bǔ)著一些自救之道。

例如臆想存在著一個龐大而未經(jīng)發(fā)掘的出行市場，而自己則是這個大市場的領(lǐng)導(dǎo)者，形成這么個不靠譜的想象有個過程。最初，P2P租車給自己定位的角色是傳統(tǒng)租車的替代者，PP租車的王嘉明就宣稱一年即可超越神州租車，但他們很快意識到需求匹配率很低的P2P模式要靠低價肉搏神州的服務(wù)，會死得既慘且LOW。

于是重新包裝了三個支點：

理論消費(fèi)頻次高于傳統(tǒng)租車。

這是PP租車王嘉明的說法，理由是更方便也更易于傳播，其實由于供給端掌控乏力，P2P租車滿足碎片化需求的能力并不強(qiáng)。當(dāng)年車速遞租車分出共享品牌Cocar就是想通吃高低端需求，沒想到先陣亡的倒是輕資產(chǎn)的共享業(yè)務(wù)，“理論”二字可謂傳神了。

可以嵌入多個出行場景。

好吧，邏輯其實是這樣的，當(dāng)你準(zhǔn)備出門時，你棄用了打車軟件，也不用專車、拼車，你選擇了plan c，去租隔壁老王的私家車，這是多大的腦洞。

其中的悖論在于各路互聯(lián)網(wǎng)出行合力截胡了P2P租車的需求，而不是相反。

社交主意

以社區(qū)串連需求的P2P租車曾被認(rèn)為是一個合格的社交場景，但重點不是有多少需求，而是產(chǎn)品本身沒有社交基因，拼車的拒單還能理解為路線不順，在一個相對互助的場景中也不會引發(fā)太多爭議，發(fā)生在P2P租車則意味著對他人信用評價的貶損，感覺用戶像是扛著麻袋去勞斯萊斯的土豪，卻被要求出示貴族證明，這可不是什么社交玩法。

總之，就算滴滴和Uber還有“拉兄弟一把”的沖動，P2P租車救亡圖存的機(jī)會也不多了，它熱血過那么一會，想Pk所有人，但結(jié)局很可能是被所有人KO！