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“你覺得CC（莊辰超）請(qǐng)你來的時(shí)候，是看中你哪一點(diǎn)了？”  

“應(yīng)該是我的邏輯性很強(qiáng)，還有就是要性強(qiáng)。什么是要性？就是看你有沒有要超過別人的決心。”

“你招人的時(shí)候也會(huì)看要性嗎？” 

“對(duì)，要性是排在第一位的。這會(huì)水漲船高的，比如我每天跑5家客戶，你們都跑5家，我跑8家，大家都跑8家。有要性的人就是天生有勝利欲望的人。”

……

張強(qiáng)此前負(fù)責(zé)去哪兒網(wǎng)的目的地事業(yè)部（之后升格為事業(yè)群），主要是面對(duì)三四線城市的低星級(jí)酒店簽約，這塊業(yè)務(wù)是OTA領(lǐng)域中的長(zhǎng)尾市場(chǎng)，也是最難做的。其實(shí)，跟用戶進(jìn)行線下簽約，就是我們比較容易理解的“地推”。

如果僅僅從媒體報(bào)道來看，“地推”是個(gè)節(jié)操盡失的活兒。美臀掃碼、壯男掃碼，兩家做O2O的外賣網(wǎng)站地推人員像黑社會(huì)似的斗毆；一面有大師在鎂光燈下無休止地宣揚(yáng)信息的平等化和去中介化，一面是線下各種讓人臉紅的拉客模式。這些都昭示著O2O是個(gè)形式和內(nèi)容嚴(yán)重背離的模式。

這也是我們和張強(qiáng)見面之前，心中自然生發(fā)的理念隔閡，或者說，我們其實(shí)特別想聽這位互聯(lián)網(wǎng)地推高手親口驗(yàn)證一下，支撐有關(guān)O2O的各種美好理念在中國(guó)如此繁榮的背后，真的如媒體所展示的那樣，都是些簡(jiǎn)單粗暴的段子嗎？

從干將到領(lǐng)導(dǎo)者

2006年，張強(qiáng)來到杭州。大學(xué)畢業(yè)不久的他，帶著程序員的執(zhí)著和對(duì)新生事物的好奇加盟了阿里巴巴。彼時(shí)的阿里巴巴已經(jīng)通過幾次“西湖論劍”謀求到了在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)版圖中的一席之地，并為2007年在香港上市做最后的沖刺。

張強(qiáng)一去，就要負(fù)責(zé)開辟嘉興這個(gè)新市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)阿里巴巴還在努力打造2B業(yè)務(wù)，盡可能多地拉中小企業(yè)入局，把廣告位置賣出去。但當(dāng)時(shí)從嘉興到整個(gè)浙江，做配件出口業(yè)務(wù)的民營(yíng)小企業(yè)并不多，所以，往往要先向?qū)Ψ街v清楚什么是電子商務(wù)，能給企業(yè)帶來怎樣的好處。

第一次銷售的過程并不順利，張強(qiáng)說自己的業(yè)績(jī)最差，處于被淘汰的邊緣。當(dāng)時(shí)阿里巴巴有一個(gè)規(guī)定，如果連續(xù)三個(gè)月不出單，理論上會(huì)被辭退。好在有一個(gè)月的“保護(hù)期”，如果第四個(gè)月還不見成效，那就沒辦法了。

“那你是怎么逆轉(zhuǎn)的呢？”張強(qiáng)苦笑一下，“還能有啥辦法？就是多打電話多拜訪。做銷售的方法早就被講爛了，無非就是執(zhí)行力度的差別。”終于有一個(gè)客戶肯簽約了，張強(qiáng)的事業(yè)之門才算開啟。張強(qiáng)對(duì)當(dāng)時(shí)的自己評(píng)價(jià)是“跑得太勤奮，太多了，只要是聯(lián)系過的客戶，慢慢都會(huì)找你。這就好比打牌時(shí)翻大小王，你翻得越多，命中的概率越大。”

回頭客越來越多，加之不斷開發(fā)的新客戶，張強(qiáng)很快成為了阿里巴巴的TOP Sales。此時(shí)恰逢2008年金融危機(jī)爆發(fā)，時(shí)任阿里巴巴CEO的衛(wèi)哲認(rèn)為，越是經(jīng)濟(jì)危機(jī)，越是讓大家重視電子商務(wù)的好機(jī)會(huì)。

在這一年，阿里巴巴啟動(dòng)“狂風(fēng)計(jì)劃”，頻頻發(fā)動(dòng)全球推廣營(yíng)銷攻勢(shì)。由于在“狂風(fēng)計(jì)劃”中表現(xiàn)出色，張強(qiáng)拿到了阿里巴巴的激勵(lì)大獎(jiǎng)——一顆一點(diǎn)幾克拉的鉆石。這也是阿里巴巴公司史上第一次大手筆的激勵(lì)。總結(jié)自己在阿里巴巴五年的收獲，張強(qiáng)說自己學(xué)會(huì)了吃苦。也的確如此。那個(gè)時(shí)候，他只要夠細(xì)心，跑在大家前面，團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)就不會(huì)差。

2011年，張強(qiáng)去了美團(tuán)網(wǎng)，一腳踏入正在野蠻生長(zhǎng)的團(tuán)購領(lǐng)域。從一開始負(fù)責(zé)杭州市場(chǎng)，到七八個(gè)月后負(fù)責(zé)整個(gè)南方的四個(gè)大區(qū)（備注：美團(tuán)網(wǎng)南四大區(qū)經(jīng)理），自己帶的團(tuán)隊(duì)人數(shù)也從阿里巴巴時(shí)期的十幾個(gè)人猛漲到了兩千人。張強(qiáng)開始思考管理團(tuán)隊(duì)的問題了。

這是一種典型的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型。團(tuán)隊(duì)越來越大，就要求領(lǐng)導(dǎo)者主動(dòng)“認(rèn)慫”，即使是三頭六臂也不見得還能維持住小規(guī)模時(shí)候?qū)ο聦俚呐囵B(yǎng)效果。“千萬別覺得是自己厲害”，張強(qiáng)特別強(qiáng)調(diào)了這一點(diǎn)。

其實(shí)，隨著自己在美團(tuán)時(shí)業(yè)務(wù)開展得越來越順利，他開始發(fā)覺自己出現(xiàn)了瓶頸。每天晚上，他都在電腦上寫下一篇類似于日志的文字，是對(duì)自己這一天的工作總結(jié)和心得。這個(gè)習(xí)慣一直保持到今天。不但每天寫，每周也要寫一個(gè)周評(píng)。

張強(qiáng)離開美團(tuán)的時(shí)候，美團(tuán)已經(jīng)占據(jù)了國(guó)內(nèi)團(tuán)購市場(chǎng)的70%，而南方的幾個(gè)大區(qū)貢獻(xiàn)率最大。

就在美團(tuán)網(wǎng)殺出團(tuán)購大戰(zhàn)的血路，并迅速如日中天的時(shí)候，總部設(shè)在北京的去哪兒網(wǎng)則準(zhǔn)備開啟第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，而這一次將和張強(qiáng)未來的職業(yè)命運(yùn)息息相關(guān)。

在去哪兒網(wǎng)歸零

2005年，北大電子工程系畢業(yè)的莊辰超從世界銀行歸來，創(chuàng)辦了去哪兒網(wǎng)。這家網(wǎng)站對(duì)C端用戶提供的是線上比價(jià)，對(duì)B端用戶提供的是在線技術(shù)、移動(dòng)技術(shù)解決方案。和當(dāng)時(shí)過于追求商業(yè)模式的互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)氣不同，去哪兒網(wǎng)一開始定位的就是做一家技術(shù)驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新型公司。

由于及早預(yù)判出了移動(dòng)互聯(lián)的趨勢(shì)，2010年3月，莊辰超挖來了抓蝦網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人諶振宇負(fù)責(zé)產(chǎn)品和無線開發(fā)。當(dāng)年6月份，諶振宇的無線團(tuán)隊(duì)就開發(fā)出了針對(duì)塞班（Symbian）系統(tǒng)的去哪兒網(wǎng)客戶端，8月份，iOS和安卓的客戶端上線。

這次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型意義深遠(yuǎn)。去哪兒在OTA領(lǐng)域領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，搶占了強(qiáng)大的移動(dòng)端流量入口。在2015年第三季度的財(cái)報(bào)中可以看到，去哪兒網(wǎng)的無線業(yè)務(wù)收入占到了總收入的七成。

但是，去哪兒網(wǎng)很快意識(shí)到了在酒店業(yè)務(wù)中的短板。搜索比價(jià)的前提是存在大量可以比的價(jià)格，比如機(jī)票。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)做線上酒店業(yè)務(wù)的只有攜程和藝龍，分母不夠大，比價(jià)的意義就被削去了大半。莊辰超決定第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從純粹線上業(yè)務(wù)向地面整合，自己簽酒店。

此刻，張強(qiáng)在美團(tuán)已經(jīng)獲得巨大成功，但他反而感到了一種失落，就像他說的：“一切都很順了，大家在一個(gè)管理體系里執(zhí)行就可以，我還能做些什么呢？”

就這樣，在一個(gè)朋友的介紹下，莊辰超在杭州和張強(qiáng)第一次會(huì)面。正是這次不到兩個(gè)小時(shí)的交談，莊辰超堅(jiān)定了轉(zhuǎn)型的決心，張強(qiáng)則堅(jiān)定了到去哪兒開辟新事業(yè)版圖的決心。

2014年1月，張強(qiáng)加入去哪兒網(wǎng)，成為了公司第一位空降VP。他要負(fù)責(zé)整個(gè)目的地事業(yè)部的建立，而他自己則是這個(gè)事業(yè)部的第一位員工。這就意味著他要把此前在阿里巴巴和美團(tuán)所經(jīng)歷的再來一遍。不過，這一次他的身份是事業(yè)部CEO，也就是我們所說的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者”。

來去哪兒網(wǎng)的兩年里,張強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)就有了5000人，這也是他迄今為止管理過的、規(guī)模最大的團(tuán)隊(duì)。談到有什么新的體會(huì)時(shí)，張強(qiáng)說：“在帶3000人的時(shí)候，你就要知道自己的短板在哪里。不像帶幾十個(gè)人的時(shí)候，只要發(fā)揮自己的長(zhǎng)板就好了。一個(gè)高級(jí)別的管理者可能是比較均勻的，長(zhǎng)板很長(zhǎng)，短板在別人看來也很長(zhǎng)。”

“地推”是個(gè)邏輯性很強(qiáng)的活兒

在O2O模式中，“地推”到底是簡(jiǎn)單粗暴的行為藝術(shù)，還是一個(gè)通過管理和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的邏輯行為？

自2014年創(chuàng)立之初，目的地事業(yè)部從0開始，以每月新簽2萬家酒店的速度，推進(jìn)直簽酒店的擴(kuò)張。截至2014年第三季度，直簽酒店22萬家，此后，新簽與提高單店間夜量并舉，截至2015年第三季度，直簽酒店達(dá)28萬家，入住間夜量峰值達(dá)到了單日30萬。

目前，去哪兒網(wǎng)在三星級(jí)以下酒店穩(wěn)坐第一把交椅，在中低端酒店中占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。這些數(shù)據(jù)現(xiàn)象背后的邏輯，一直都是張強(qiáng)乃至去哪兒網(wǎng)進(jìn)行決策的重要依據(jù)，而并非如坊間流傳的簡(jiǎn)單粗暴式的O2O行為邏輯。

在張強(qiáng)眼里，很多所謂的O2O的融資困境乃至倒閉潮，跟資本寒冬并沒有直接關(guān)聯(lián)，這些模式在商業(yè)邏輯下壓根不成立，加之團(tuán)隊(duì)搭配不當(dāng)，遇到困難也屬正常。

“商業(yè)的本質(zhì)是交換，我覺得O2O提供了一個(gè)服務(wù)的平臺(tái)，平臺(tái)在提供服務(wù)交換之后對(duì)比交換之前，（平臺(tái)所獲得的）價(jià)值一定要大于1，這樣該平臺(tái)才是有價(jià)值的。我們從數(shù)據(jù)海洋里把這些酒店抓取出來，以最好的展現(xiàn)模式給用戶，來換取他們對(duì)那些酒店的評(píng)價(jià)，然后再通過分享影響后面的人，這是一個(gè)閉環(huán)。交換之前用戶不知道住哪個(gè)酒店，交換之后用戶花了一些傭金入住，酒店獲得了自己的利益。這樣一來，業(yè)務(wù)量大到一定程度的時(shí)候就盈利了。因?yàn)檫@些都是機(jī)器完成的。”

張強(qiáng)相信，地推靠的是計(jì)算的力量，而不是人海戰(zhàn)術(shù)。

ROI（投資回報(bào)率）是張強(qiáng)分析去哪兒網(wǎng)后臺(tái)運(yùn)營(yíng)模式時(shí)經(jīng)常用到的術(shù)語。比如客人入住景區(qū)酒店，他的ROI就會(huì)比較高，因?yàn)闀?huì)產(chǎn)生交通費(fèi)用，以及在附近的餐飲費(fèi)用。張強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)就會(huì)通過酒店的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，看不同人群的消費(fèi)水平和頻次，以一周為周期反推半年、一年。然后計(jì)算這個(gè)酒店不同類型的客人分別有多少，從而決定補(bǔ)貼給酒店多少錢。“把今后能賺到的錢，除以給酒店補(bǔ)貼的錢，結(jié)果大于1的是哪些酒店？把這些酒店挑出來，通過計(jì)算模型是可以做到的。”這就是張強(qiáng)基于數(shù)據(jù)的邏輯推理。  

在去哪兒網(wǎng)的地推體系中，銷售、產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)是三位一體的，這是張強(qiáng)從無到有打造起來的。運(yùn)營(yíng)人員負(fù)責(zé)篩選城市、下達(dá)命令，哪些城市做得好要獎(jiǎng)勵(lì)，哪些做得不好要罰款。城市經(jīng)理每天帶頭去切單，明確BDM（城市經(jīng)理）、BD（商務(wù)拓展）、TOP Sales分別切多少。為了更好地幫助BD人員切單，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的技術(shù)人員也要同行，這樣還能最快地對(duì)產(chǎn)品后臺(tái)的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)進(jìn)行修改。BD人員要每天能夠跟客戶進(jìn)行一對(duì)一的溝通，并向其介紹使用流程。這些都需要一個(gè)龐大的培訓(xùn)體系作為支撐。

但這并不代表去哪兒網(wǎng)的地推團(tuán)隊(duì)一定要規(guī)模龐大。相比較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人海戰(zhàn)術(shù)，張強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)基本可以算是海豹突擊隊(duì)，這種高效運(yùn)營(yíng)模式同樣是來自去哪兒網(wǎng)的整體計(jì)算基因。

張強(qiáng)頗為自信地認(rèn)為：“戰(zhàn)爭(zhēng)的勝負(fù)一開始就決定了。一線的執(zhí)行力和決策力很重要，但更重要的是辦公室里的幾個(gè)腦袋。”所以，隨著管理邊界的不斷擴(kuò)張，張強(qiáng)需要花更多時(shí)間坐在辦公室與團(tuán)隊(duì)一起，反復(fù)計(jì)算和推演，確保計(jì)劃周全了之后，再在小范圍內(nèi)實(shí)驗(yàn)，實(shí)驗(yàn)成功了，才向整體團(tuán)隊(duì)進(jìn)行推廣。

在張強(qiáng)的語境中，地推模式就是軍隊(duì)模式，這一點(diǎn)和華為的組織理念頗為接近。而張強(qiáng)本人也對(duì)時(shí)下流行的組織扁平化趨勢(shì)不是很看好。一個(gè)層級(jí)森嚴(yán)的組織，是為了確保決策效率，管理框架放在那里，誰來了都可以迅速成長(zhǎng)，更重要的是需要保持行動(dòng)和思想的統(tǒng)一。

地推不是做戰(zhàn)略，后者可以在沙盤前高談闊論，前者則要真槍實(shí)彈地上陣廝殺。線下資源的積累完全不是那些互聯(lián)網(wǎng)原教旨主義者所幻想的那樣浪漫和輕飄。

同時(shí)為了避免決策鏈過長(zhǎng)，貽誤戰(zhàn)機(jī)，又要讓一線的人擁有足夠大的權(quán)力。在去哪兒網(wǎng)的運(yùn)營(yíng)體系中，城市經(jīng)理要在哪兒做預(yù)算、在哪兒貼廣告，都要有獨(dú)立的權(quán)力。十個(gè)城市的經(jīng)理可能會(huì)做十件不同的事情，只要能完成基礎(chǔ)KPI，經(jīng)理也可以做些其他的事情。

對(duì)于總部而言，每個(gè)季度只能給下面布置三個(gè)任務(wù)。按照張強(qiáng)的經(jīng)驗(yàn)，超過三個(gè)，就會(huì)完不成，對(duì)于員工來說壓力太大。

關(guān)于張強(qiáng)講到的邏輯和計(jì)算能力，張強(qiáng)曾透露過一個(gè)小細(xì)節(jié)，一水理科工男高管們聊天的時(shí)候，專門試過用微積分來計(jì)算“價(jià)值觀”。“結(jié)果就是，價(jià)值觀也是可以量化的。”和張強(qiáng)聊天兩個(gè)小時(shí)，發(fā)現(xiàn)他并沒有蹺二郎腿，說得累的時(shí)候會(huì)用雙手抱住后腦勺。后來聽寫程序的人說，這是工程師的典型動(dòng)作。