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成立于2006年的途風旅游網，憑借深耕美國市場十年的海外資源，背靠攜程與美國當地旅游局，手握一手好牌。2016年，中國旅游市場巨頭混戰、競爭激烈，以途風為代表的海外目的地旅游服務商，如何在競爭之下找到自己的生存空間？
專一瞄準海外細分市場
作為國內最早專注于海外目的地旅游的OTA之一，途風旨在解決當地吃住游問題，并提供一站式服務。2006年，途風創建了境外站專為海外華人服務，2008年創立了中文站開始進入中國出境游市場。2014年攜程投資途風之后，途風并沒有快速向全球化轉型，而是甄選了歐洲和澳洲兩個高端市場進行擴展。
經過近十多年的發展，國內的出境游市場吸引了越來越多的競爭者，國際航線包機資源保持高速增長，競爭日趨白熱化。盡管如此，途風始終將自己的核心業務瞄準在境外目的地旅游市場，為旅游者提供目的地參團、目的地活動（一日游+票務）、郵輪、高端定制及小眾團、用車、簽證、酒店公寓、結伴同游、社區交流等全方位一體化服務。
途風從成立之初便一直深耕于美國市場，這十年來只做一件事。途風通過自己獨控特色資源，設計打造自有產品線路，形成“途風精品”產品，提升自己內在競爭力。在途風聯合創始人陳銳看來，美國市場的整體客單價與毛利率有很大的空間。2016年隨著中美旅游年的推進，更是將中美旅游帶到了新高度。赴美旅游的中國游客保持強勁增長，中國已成為美國第四大客源國市場。
據陳銳介紹，2014年途風交易額超過3億元，即便是在當下出境游市場客單價不斷走低的情況下，途風依舊實現了盈利。除了瞄準歐美目的地旅游這個細分市場之外，這與途風的自身屬性也有著密切關聯。
兼具渠道與地接的途風模式
途風多以OTA屬性被人熟知，但細看途風的產品模式，不得不承認的是，作為OTA的途風依舊脫離不了地接的屬性。
途風的產品模式主要有四種：
1、與提供多日游產品為主的華人地接社合作，他們有自有的大巴、自有的導游、直簽的酒店，以及旅游線路和產品。途風作為它們的零售方進行售賣。
2、途風平臺上的門票、酒店資源，直接與資源方進行采購。
3、途風自營一部分產品，比如接送服務、接機服務、導游服務等。
4、途風提供定制服務，按照用戶的個性需求為用戶提供線路規劃、用車、司機、導游等一體化服務。
從這點來看，途風兼具當地地接、零售、批發與OTA的多重身份。一方面，途風通過互聯網實現產品分銷，借助線上轉移的趨勢和互聯網渠道銷售邊際成本遞減，加強線上推廣，促進用戶預訂，使得途風的銷量一直保持增長。另一方面，途風作為資源方為攜程、去哪兒、淘寶、途牛、同程等渠道提供優質的旅游產品；相對于單純的組團社，作為資源方的旅行社稀缺性的價值更加凸顯。
大型旅游企業，無論線上線下都在紛紛布局國內和境外做上游資源的投資與整合。對于途風來說，把已有的優勢和資源進行整合做出差異化的產品和服務才是根本。
如何應對激烈的競爭
事實上，途風雖然保持了快速的增長，但在行業激烈競爭的大環境下也并非獨善其身。近年歐美簽證政策放松后，國人出境旅游的需求大大提升，海外目的地旅游這個細分行業“蛋糕”不斷擴大，吸引了許多創業公司加入。砸錢買流量、搶份額……不少新的操作方式橫空出世，行業競爭環境前所未有的激烈。
“一兩年前，和途風一樣主攻海外目的地旅游的同行不超過10家，目前這個數字可能已經超過50家。攜程、途牛、同程這些巨頭競爭對手都看到了市場，這種競爭對我們來說有利有弊，更多的競爭對手和我們一起教育了市場，改變了國人的旅游觀念，讓更多消費者理解和接受了海外目的地旅游的產品模式，但同時加劇的競爭也給我們造成了不小的壓力。”陳銳表示。
途風的態度是積極應對競爭環境，策略是堅持不懈地創新產品和服務，提升用戶體驗。
陳銳坦言，面對越來越“血腥”的競爭，途風也會充分發揮在海外旅游市場深耕近10年的優勢。“我們熟悉這個行業，了解用戶的需求。下半年我們的產品創新和服務創新力度還會持續加強，畢竟從用戶需求出發，做好產品和服務才是旅游業發展的根本。”
對于海外目的地資源來說，長線旅游是旅游市場中的一小部分，而以歐美澳新為目的地的用戶又是更小的一部分。途風在這個細分市場上一直專注于目的地出發的行程，便將整個細分市場劃得更小。海外目的地市場靠近資源端，品類繁多但卻分散，所以對于途風而言，如何找到上游足夠好的產品，滿足個性化、碎片化的需求，下游端如何精準地找到這些適合途風的用戶，提供細致周全的服務，這些仍是難點。
在陳銳看來，服務有客觀規律，品質是有成本的，這兩者才是旅游業務中最核心的元素。“旅游是非常個性的東西，在這個非標準化而又分散的市場，我們這些服務者需要回歸服務本身，幫助消費者實現個性化的自我訴求。大家應該沉下心來，畢竟未來的市場很大。只有做好服務品質的內功，將來才能成為王者。”
*本文作者：江穎（個人微信：Ying-0558），執惠記者，歡迎關注交流！
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