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數字化浪潮席卷下的旅行市場

三個旅行時代

從手機屏幕中顯示的二維碼登機牌,到APP預定的接機專車,從利用地理定位而選定最便捷舒適的酒店,到使用手機或個人穿戴設備就能直接打開的智能房門……多種基于數字技術的旅行場景正在我們身邊發生,推動著全球旅游業進入數字化變革中的3.0時代。

?在旅行1.0時代：傳統旅行社利用信息的不對稱,依托門店或電話方式銷售機票、酒店以及團隊出游等定制產品。由于缺乏信息獲取與比較的渠道,消費者處于市場弱話語權地位,被迫接受旅行社所主導設計的昂貴、呆板和保守的產品。

?在旅行2.0時代：受益于互聯網技術的發展,各資源供應商和新興的線上旅行社(OTA)分銷商將自有或第三方的機票、酒店和團隊游、自助游等產品搬上互聯網實現在線銷售。但僅僅是電子化的預訂過程,并未創造旅行過程的更多便利,遑論旅客個性化需求的滿足。

?進入旅行3.0時代：旅行從端到端的全環節數字化變革正在快速發生。從資源提供商、集成分銷商到信息提供商,整個旅行產業鏈要素被簡化為以數字標記的信息代碼,再結合消費者行為信息的挖掘和數據的分析,各種可能的旅行產品組合在云端的服務器中被快速創造。至此,只需在屏幕上輕輕點幾下,您與家人的整個旅行就將完美開啟。

資源端的數字化變革
交通出行與酒店住宿作為旅行中兩大最基本環節,在資源端數字化進程中首當其沖,并極大推動了相關領域在商業模式上的創新變革。

交通出行領域：產品細分和模式創新

航空業可以說是旅游領域數字化最早的實踐領域之一：從全球分銷系統GDS的誕生到復雜的艙位產品體系和收益管理系統，無一不在推動著整個交通出行領域甚至旅游行業的信息化發展。

• 菜單式收費系統：任重道遠
  

案例：國航

在爭議聲中,中國三大航終于開始推進付費選座業務。國航、南航等逐步在不同國際線上試水精心設計過的選座產品。

事實上,“菜單式收費”早已為國外航空公司和國內低成本航空公司中采用。除付費選座外,還包括特色機上餐飲、行李托運費、優先值機/安檢/登機的權利、常旅客計劃里程出售以及酒店預訂、租車、保險等, 而這一切,離不開航空服務產品的菜單式細分和數字化。

國航“座享其程”付費選座業務已試行，但在細節上（如安全通道選座等方面）仍需打磨。

中國臺灣地區虎航的菜單式收費系統：在行李重量、航餐品類、登機服務、機票變更、座位選擇上提供豐富的付費組合和優惠方案。

• 空中Wifi: 開發空間巨大

案例：國航

與此同時,全球航空公司積極推進空中WIFI的安裝和應用,除了滿足旅客旅行途中聯網的需求,航空公司更寄希望于全程聯網下新服務產品的銷售如即時升艙、機內點餐，以及把握在客艙內這一特殊情景下的潛在消費機會。

國航機上網絡門戶：目前除了上網服務外，開通了機票和免稅品服務，新服務產品開發仍有很大空間。

• 第三方服務商: 刻畫用戶數據圖像

案例：Expedia，攜程

此外,航空業生態內的第三方參與者也始終推動著數字化的革新，例如Expedia和 Ctrip攜程近年分別推出旨在幫助旅客判斷航班乘坐舒適度的“愉悅指數”和“航班舒適度指數”，實現了對傳統標準產品的定量創新。

Expedia Pleasure Index（左）和攜程聯合飛常準發布《航班舒適度指數報告》（節選，右）：對旅客群體行為細致的“側寫”，為航空產品和服務創新提供了更為準確的用戶畫像。

• 智慧機場: 提高效率與優化體驗
  

案例：丹史基浦機場，樟宜機場

智慧機場的發展也是旅游行業數字化的重要組成部分：無論是值機等候，還是航班中轉，機場始終是每段旅行中不可或缺的體驗。

而機場數字化通過建立一整套基于網絡的智能系統，通過實時信息的暢通交流、所有利益相關者的深度跨部門合作以及機場運作中的流程整合，在提升自身運營效率的同時，更加注重優化客戶的服務與體驗。

?行李智能管理系統—荷蘭阿姆新特丹史基浦機場：通過該項目的實施使處理行李的能力大幅度提升 40%，每年處理行李的能力達到7000萬件。 同時,機場行李處理速度也得到了有效提升,從每小時處理5000件行李提升到每小時 9000件行李,大大提升了運營效率和中轉旅客的客戶體驗。

荷蘭裝卸系統供應商Vanderlande聯合IBM為史基浦國際機場設計的Smarter Baggage System，在21公里長的行李傳輸線上，60%的行李實現機器人全自動裝卸。

?通用自助值機系統—新加坡樟宜機場：則將三個航站樓450多個值機柜臺和111個登機門接入業界領先的通用系統,即SITA Airport - Connect Open,支持自動驗證旅客的紙質登機牌和移動條碼登機牌,使旅客自助離港成為可能, 極大方便了旅客的機場安檢。

新一代SITA Airport - Connect Openg促進了新加坡樟宜機場旅客通關服務的創新（左），而此系統也在奧運會期間助力北京首都國際機場2號、3號航站樓（右）

• 地面交通: 技術創新驅動資本追逐

案例：Uber，滴滴

地面交通的數字化更是成為資本競相爭逐的對象,以Uber、滴滴出行為代表的車輛共享 APP，利用移動互聯網技術整合各類交通出行資源，建立了一個基于云端的城市智能綜合交通平臺，可以說是在一夜之間推動了傳統租車領域的數字化進程，顛覆了城市的出行方式。

同時，數以億計的出行流量鉤織成的數字化消費場景，為此類平臺帶來了巨大的商業前景，資本市場估值一再創出新高。

酒店住宿領域：資源廣度和營銷深度的拓展

一方面，無論是大型酒店集團還是小型單體酒店都在OTA的混戰中掙扎，定價權的削弱和分銷渠道的綁架迫使其急需找到重掌終端消費者的制勝之道。因此以華住、雅高等各大酒店集團為首的直銷平臺和以別樣紅等為代表的第三方系統供應商風起云涌,以酒店的客房資源管理系統(PMS)切入實現對更大規模酒店資源的控制和數據的獲取。

另一方面,基于全消費環節的數據整合與挖掘應用，結合個性化官網、移動端觸點定制的酒店數據營銷系統正在興起。具有良好數據積累和領先技術開發能力的OTA和第三方系統供應商紛紛積極加入這場迅速蔓延的蛋糕爭奪戰。

• PMS系統輸出模式：專注后臺資源數字化

案例：別樣紅；藝龍，去哪兒；華住

競爭者一：第三方供應商。市場存量巨大的單體酒店和民宿客棧因系統實施的成本高昂,一直是酒店領域數字化進程落后的群體。但隨著消費者需求的日益個性化,并得益于移動網絡技術進步,眾多PMS系統商紛紛將目光瞄準了這塊未開墾地。

?別樣紅PMS：屬于目前技術理念較為領先的系統,其基于云端和SaaS+PaaS架構的特性, 在保證系統快速上線、個性化定制和實時更新的同時,凸顯了其作為開放平臺可對接各項酒店自有軟件的靈活兼容能力,包括微信公眾號服務、無鑰匙入住等酒店硬件與服務的后臺無縫連接,幫助加強其直銷能力并打造未來智慧酒店。

別樣紅PMS云數據分析（上）及實時房態（中左）和市場活動數據（中右）（測試環境內容非真實數據 ）：SaaS+PaaS體現出快速訂制和開放平臺的特征，同時保證客戶用戶及會員數據安全性，將自身定位為專心為酒店提供互聯網平臺服務的企業級應用（下）。

競爭者二：OTA企業。在競爭加劇的背景下，希望加強對上游資源的控制，而PMS系統輸出正是一條有效的途徑。

?藝龍：通過自建好棧友，并戰略投資住哲和云掌柜,希望通過PMS輸出整合更多的單體酒店,增加其平臺上的排他性供應資源。

?去哪兒網：類似地推出客滿滿PMS系統,意在構建客棧領域的生態系統。

OTA品牌PMS競爭格局：藝龍好棧友App（上），去哪兒客滿滿PMS（下）

競爭者三：直銷酒店。幾乎在同一時間,鉑濤、如家和華住都紛紛宣布構建酒店直銷平臺以加強對OTA的抗衡，維護自身行業話語權。

?華住集團：明確提出重金投入建設PMS系統與聯盟會員分享,結合會員共享和管理輸出打造“華住世界,萬店聯盟”。

華住好客匯定位為旅行生活圈服務平臺，為旅行者提供包含住宿、機票、旅游等綜合優選服務。

在收費模式上，三類競爭者都選擇了免費輸出的模式：在資本推動下以占市場、搶流量的互聯網思維去構建業務戰略,這無疑將進一步加快酒店資源端的數字化進程。

• 整合輸出模式：兼顧后向資源與前向營銷雙重數字化

案例：Priceline；阿里巴巴，攜程

除去基礎的后臺管理系統,更有遠見的競爭者則瞄準了酒店對基于數據的全面營銷系統的需求。該模式以OTA為主,通過整合后臺管理與前端銷售,全面接管官網建設、社交媒體管理和收益管理等運營,在資源端形成粘性更強的掌控,推動全業務環節的數字智能化。

?Priceline：作為海外OTA與交易平臺巨頭，通過相繼收購PMS公司Hotel Ninjas、官網建設及數據營銷公司Buuteeq，并整合為BookingSuite 產品,完成雙向整合模式的布局。

完整的 BookingSuite 產品包含：酒店管理系統、網站建設、多預訂系統、渠道管理和社交網絡管理等解決方案；并分為WebDirect與WebComplete 兩種付費方式。前者僅收取10%的預訂費用，后者則因為加強的在線營銷方案而按月加收服務費用。

該服務一經推出即吸引了全球數以千計的單體酒店和精品酒店,有效解決了小型酒店缺乏充裕資金自行建設網站和在線營銷的痛點。

Priceline BookingSuite 綜合界面及全球主要合作伙伴分布

國內的領先預訂平臺和OTA也迅速推進了類似布局。

?阿里巴巴：其戰略入股石基信息幫助阿里旅行平臺獲取PMS輸出能力；同時，石基信息控股酒店數據營銷服務公司Snapshot，完成了在線數字營銷方案的疊加。

?攜程：相繼收購中軟好泰、佳馳軟件獲得由高星級酒店至客棧的全PMS覆蓋能力，收購慧評網進入酒店數據服務領域，并于2015年攜程將中軟、佳馳、慧評網重組成為眾薈信息，通過打通住前、住中和住后的全住宿環節數據,全面切入酒店數據服務和智能營銷領域。

雖然目前數據營銷體系正處于探索階段,但隨著大數據的積累與相關技術的成熟,有足夠的理由相信在不遠的將來,酒店業的營銷體系在數字化變革下將煥然一新。

分銷渠道的數字化變革

就旅游產業鏈的演進而言,隨著信息的不透明性進一步降低與對消費端的爭奪日益升級，集成分銷商的重要性逐漸下降。具體而言：

?資源提供商：逐漸降低對集成分銷商的依賴轉而加強直銷。

?信息提供商：削弱了集成分銷商的客源端掌控能力跨界服務商的不斷涌入更是加劇了行業競爭。

在此競爭格局下集成分銷商的數字化策略，主要集中于對資源端的深度掌控與對客源端的進一步爭奪兩方面。其中：OTA因其固有的線上運營優勢而在新一輪的數字化競爭中表現得可圈可點；而線下旅行社則因在數字化2.0時代即處于跟隨者狀態，因此始終處于防守地位, 發展緩慢。

傳統OTA的數字化變革

中國OTA以1999年攜程成立為起點，過去十幾年一方面因為資源提供商提供重要分銷渠道而快速擴張；另一方面受益于互聯網的快速發展，掌握了大量消費者端客戶。

但近年來,資源提供商逐漸不滿于OTA的強勢控制；比價網站、交易平臺、UGC等信息提供商的興起更是削弱了其在消費端的流量掌控。OTA面臨較大競爭壓力。因此OTA：

?在資源端的數字化舉措：主要集中于通過管理系統輸出加強對酒店資源的掌控(已在資源端的數字化變革中論述,因此不在此贅述)。

?在客源端的數字化策略：主要體現在根據客戶反饋數據優化產品設計與加強UGC打造產品與內容閉環。

客戶反饋數據挖掘優化產品
案例：途牛，遨游網，春秋國旅

就旅游產品而言，傳統跟團游產品往往因消費不透明、游覽體驗差、住宿達不到標準等問題飽受詬病,近年來領先OTA企業均在試圖通過客戶反饋數據挖掘以優化現有跟團游產品，提升用戶體驗。

?途牛：作為中國領先OTA企業，跟團游業務占比超過60%，通過打造“牛人專線”打造單條線路明星單品，提升用戶體驗。

具體而言, 途牛通過對既往用戶的真實點評與回訪記錄進行分析，在航班時間選擇、住宿標準提升、地接接駁、目的地資源豐富性與獨特性、行程安排、導游配備等方面全面優化旅行產品。

其中，“海南5日游”牛人專線產品通過反復迭代優化已成為途牛海南游明星單品，2014年僅上半年即銷量過萬。

與此同時，高銷量與反復迭代同樣可攤低采購成本與設計成本，同等價格毛利較高。2014年,“牛人專線”產品交易額占途牛總交易額的10%，這一比例在2015年有望提升至20%。

此外,遨游網、春秋國旅等OTA也采取了類似舉措優化產品。

?遨游網：一方面根據銷量數據快速迭代更新產品，對于銷量低于一定標準的產品進行淘汰或返回產品設計部門進行改進；另一方面著重搜集用戶核心需求反饋產品設計部門，建立C2B反向產品定制機制。

作為中國傳統三大旅行社之一的中青旅旗下的傲游網，其數字化變革之路雖取得一定成就，但仍漫長。

?春秋國旅：作為傳統旅行社像線上延伸的典型代表，其數字化的過程并非單純將線上作為新增渠道；而是根據線上用戶的需求特征與反饋數據重新設計產品。

以“上海—大阪”路線為例，春秋國旅線下主推“大阪5天4晚觀光游”。而相較于線下用戶，線上消費者更加傾向于選擇深度游產品，因此春秋國旅更新產品設計，線上主推“大阪9日深度游”，銷量大幅提升。

強UGC實現產品與內容的內部循環
案例：攜程

OTA在其發展過程中掌握了大量消費者端客戶，是旅游產業鏈上各資源提供商的重要分銷渠道。然而隨著交易平臺、社交媒體、比較搜索網站日益興起，OTA對客源端的控制稍顯式微。

因此,通過培育壯大UGC用戶群體、豐富UGC內容，進而實現UGC業務的內容與OTA業務的產品的內部循環，提升用戶黏性，構建競爭壁壘。

?攜程：自2013年5月起全面收回旗下驢評網，同年10月戰略控股蟬游記，進而實現二者數據與內容共享,重組建立攜程攻略社區。截止 2014年底 , 攜程游記保有量達52.9萬左右，2014年游記月平均增量為1.2萬篇，位于行業第一，覆蓋人數于年底超過螞蜂窩，位列第一。

攜程通過對海量游記的標準化POI數據抽離，一方面優化自有產品大包設計；另一方面，更重要的是在游記內部實現關鍵信息標簽化，并精準鏈接至攜程相關產品,實現有效導流。

• 線下旅行社的數字化突破

案例：Tui 和 Thomas Cook

全球范圍內自OTA快速發展的2.0時代以來，線下旅行社即處于不斷被OTA侵蝕市場份額的劣勢地位。只有少數線下旅行社，如 Tui、Thomas Cook、春秋國旅，實現了線上業務突破，完成了旅游數字化2.0的轉型。

因此線下旅行社,尤其是中國線下旅行社在應對旅游數字化 3.0 的轉型方面顯得捉襟見肘。即便如此，Tui與Thomas Cook作為全球領先旅行社，憑借其全球網絡、技術研發優勢與創新能力仍實現了旨在提升消費者消費體驗的數字化提升，值得中國的旅行企業借鑒。

相較于產業鏈上其他企業，線下旅行社的比較優勢仍集中于：產品打包與線下服務能力。因此，通過內部數字化整合，加強資源協同以提升產品打包能力，與前置線下服務是線下旅行社數字化提升的重要方向。

?Tui：自2012年起全球范圍內推行IT系統一體化整合，整合范圍包括全球180個國家的呼叫中心、官網與線下門店。整合后的后臺系統優勢主要體現在:

1. 產品設計實時性與靈活性：產品設計人員可以實時查看所有資源可得性與價格動態，并基于此進行更為豐富與靈活的產品設計，提供消費者更多選擇。

2. 產品預訂實時性：消費者的所有產品預訂可以實現實時確認, 縮短購買時間。

3. 線下服務前置化：由于Tui在全球大部分目的地均設有地接社，因此借助于整合后的IT系統，消費者在下單起即可與目的地地接客服就行程的具體安排、調整建議進行溝通，這一線下服務的前置化有助于滿足客戶差異化需求，提升客戶體驗。

4. 降低運營成本。

在IT系統一體化整合的基礎上，Tui同時推出 Tui Digital Assistant APP，旨在打造端到端(End to End)的一站式體驗：消費者在APP內即可實現旅游產品購買、航班值機、酒店入駐辦理、客戶實時溝通、行程后的體驗分享等全部內容。

Tui Digital Assistant APP 一站式體驗設計

• 線下門店智能化轉型

案例：Tui 和 Thomas Cook

傳統門店是線下旅行社的重要渠道，在可提供更多選擇與便利的OTA的侵蝕下日益面臨經營壓力。Tui與Thomas Cook自2012年起均逐漸關停虧損門店；仍然經營的盈利門店不斷向體驗化、智能化轉型發展，以進一步豐富與消費者的觸點，提升線下門店吸引力。

目前，Tui與Thomas Cook均在其智能體驗門店推出虛擬現實體驗產品，用戶可以在購買服務前沉浸式體驗服務內容。具體而言，用戶可以在店內免費體驗Oculus顯示器頭盔的360度環景虛擬現實產品，更加直觀地感受景點的美好音效和視覺效果。截止2014年，Tui智能門店實現了25%的銷售增長，超出公司預期，未來Tui智能體驗門店將繼續擴張。

除此之外，基于一體化IT系統，用戶在智能體驗門店同樣可以利用IPAD就目的地、旅游產品具體安排與地接人員進行實時溝通，保證了客戶服務人員在客戶旅行前和旅途中對客戶進行持續的服務，提高服務質量。

Tui 新一代的 Holiday Design Store 給客戶全面豐富的旅游產品體驗。

旅行信息提供商環節的：數字化變革

在互聯網快速發展的浪潮下，客源為王成為旅行業發展的重要轉變。以用戶需求為核心對旅行產業鏈進行重構，集成分銷商逐漸“去中介化”，信息提供商“再中間化”趨勢明顯，新模式新業務不斷涌現，快速崛起。

商業模式多元
UGC及平臺業務想象空間巨大，新模式新業務層出不窮。

根據我們的長期跟蹤研究，全球信息提供商目前主要有六類發展模式，并且不斷有新興模式快速涌現。其中以數據為核心進行業務衍生的UGC與平臺類企業，在現有的競爭格局下顯示出未來更大的商業價值空間。

?UGC企業的競爭優勢：基于用戶自身的內容貢獻與互動交流，擁有海量的旅游相關非結構化數據庫，充分掌控消費者最新需求與市場動態，并可挖掘旅客潛在需求；在產品定制化設計，及其精準營銷與推廣方面有著極強的優勢。

UGC企業需強化之處：但其近期盈利模式尚未清晰，用戶訂單轉換率不夠理想，成為其迫切需要證明的核心發展要素。

?交易平臺類企業的競爭優勢：通過整合第三方海量旅游產品與服務，滿足旅游消費者多方面需求；而大量用戶的瀏覽、點擊和交易數據是未來旅游業和大消費領域大數據應用的基礎，具有極大的數據商業價值。

交易平臺類企業需強化之處：其主業利潤率較低，需要通過數據價值的挖掘應用進行彌補。

信息提供商未來發展模式初探

以數據為驅動的產品，服務變革，直擊用戶痛點。

UGC商業模式實證：螞蜂窩
?利用數據挖掘升級，形成更優的決策；
?利用大數據形成用戶畫像，實現產品的C2B定制化；
?通過產業鏈前向整合，探索盈利模式的多元化。

螞蜂窩作為國內領先的UGC，其在大量用戶貢獻的數據基礎上對游記中的同類信息縱向提取、隨后橫向呈現，進行數據的結構化轉化和分類展示，進而幫助用戶在制定出行計劃時提供參考。

同時，通過對同一用戶不同行為的綜合數據提取和整理，描繪其出行習慣畫像，提前預判并推送酒店、自由行等產品預訂；進而通過打造搜索比價業務，獲取各OTA、中小型旅行社的產品及價格，通過導流獲得產品銷售分成，以及“尾單銷售”和“預售+C2B產品定制”等模式直接與資源供應商合作,獲取分銷渠道高額利潤部分。

交易平臺企業商業模式實證：阿里去啊
?深耕技術，挖掘大數據價值；
?數據驅動，直擊用戶痛點。

阿里去啊集團以28.1億元投資旅游信息上市公司石基信息，幫助酒店與“去啊”直連，實時反饋房價、房態信息，幫助酒店打造在線直銷平臺；石基2500萬歐元入股Snapshot，切入酒店數據運營，形成“去啊+石基+Snapshot”,以技術為驅動深耕酒店業，整合出住前、住中、住后的數據鏈條，挖掘其中的大數據價值。

同時，基于阿里的龐大生態體系，去啊聯合芝麻信用推出“信用住”，基于用戶芝麻信用開展酒店住宿后付模式；以及“信用簽證”服務，利用阿里背書消費者信用能力，幫助其免除簽證辦理環節中的種種麻煩手續。

數字化旅行變革時代是信息提供商“再中間化” 厚積薄發、不斷孕育新模式、重構產業生態的重要發展時期。信息提供商需要牢牢把握用戶痛點，深度挖掘數據，關注產品變革，打造旅行產業鏈中的核心競爭能力。

數字化時代旅行服務各產業：鏈環節企業的應對之道

綜合以上分析，我們對旅游產業中的企業提出以下建議，以更好地在數字化時代中贏取競爭優勢。

資源提供端企業
Tips：以數字化手段提升服務體驗，擴展資源廣度，加強營銷深度。

資源提供端企業在相互競爭中,不論是交通出行領域的航空公司、機場、地面交通服務平臺，還是住宿領域的酒店，均可利用數字化手段。具體做法為：為消費者提供更加良好便捷的服務體驗，并針對數字化手段收集的消費者反饋進行不斷的服務，從而建立和保持自身的品牌優勢。

?在集成分銷環節：而在與產業鏈其他環節，尤其是集成分銷環節爭奪產業鏈利潤的比拼中，利用數字化手段加強直銷渠道建設，提升對于客源的掌控力是必然選擇。

?在自建渠道的過程：根據自身實際情況,自建或者是與具有豐富線上運營經驗和技術手段的各類服務商合作都是可以考慮的手段。從單一品牌和服務單打獨斗，向多品牌聯盟合作乃至于構建大量品牌與服務平臺組團競爭的轉變，可以消弭集成分銷環節企業的資源廣度優勢，這是增強直銷渠道競爭力的有效手段。

?與信息提供端企業合作：與此同時，資源提供端企業還可以積極探索與信息提供端企業的合作，進一步拉近與消費者的距離,在產業鏈中分得更大利潤空間。

集成分銷企業
Tips: 以數字化手段加強資源掌控，并積極向信息提供環節延伸。

在數字化時代，對于傳統線下旅行社來說：

?首要任務是整合資源：通過IT手段整合零散資源，提升打包能力，在產品設計和開發領域更加標準化，在客戶服務領域更加智能化，大幅提升客戶體驗。繼而進行線上渠道建設，實現從線下與線上兼具的營銷能力。

?同時，打造一站式的服務體驗：而如果能夠對線下門店進行精彩的智能化改造，玩出“酷炫”的感覺，為陳舊呆板的線下旅行社建立起科技新潮的品牌形象，也不失為在數字化時代發揮實體資源優勢的一招好棋。

而對于OTA來說：

?一方面發揮IT優勢：可以發揮自身在IT技術和數字化運營方面的優勢，迎合資源提供端企業急于拓展直銷渠道的需求，充當起數字化解決方案提供商的角色，開辟新的業務領域同時變向掌握資源。

?另一方面強化自身市場地位：或以流量優勢自主打造，或以資本優勢兼并收購，拓展信息提供環節，打造產品和內容的閉環,穩固自身在產業鏈中的地位。

信息提供企業
Tips: 應持續加強信息和數據優勢，多方出擊挖掘信息數據，發揮更大的商業價值。

?對信息和數據的掌握：這是信息提供企業的安身立命之本。因此吸引更多的消費者，獲取更廣泛和深刻的數據與信息永遠是信息提供企業發展的第一要務。

具體做法：而為實現這一目的，一方面須對現有服務不斷地優化，保持品牌，維持流量；另一方面，橫向拓展或者縱向延伸，為消費者提供更多的服務領域與更有深度的服務內容，從而獲得更全面和深入的消費者信息與數據。

?數據驅動商業價值：在維持消費者觸點與信息數據積淀的基礎上, 以數據為驅動實現商業價值。

具體做法：信息提供企業或通過信息及數據與上游合作，深入到產品開發與銷售領域，或與其他旅行衍生的周邊服務提供商合作，發掘消費者數據在其他領域的應用價值，將海量消費者信息與數據巨大的價值想像空間真正落到實處。

結語
在數字化時代，旅行產業鏈在經歷著重大的變革，產業鏈各環節的企業都面臨著變革帶來的挑戰。而從行業演變的趨勢和眾多企業的實踐來看，無論企業在這場變革中位于什么樣的起點，只要能夠洞悉時代的趨勢，認清自身的條件，以此制定適合的戰略方向并相應打造核心的能力，最終都有可能成為數字化時代競爭中的勝出者。但唯有一條：行動一定要迅速，因為這變革的時代不等人，競爭對手的腳步更不會等人。

*本文轉載自羅蘭貝格公司，紀德江，楊珊娜，于占福。

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