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東航又爆出新聞，說要轉型成為一家“航空特色的國有投資公司”，且已向國資委報批。這應該是劉紹勇實踐自己愿景的一步。

在同一場演講中，劉紹勇毫不掩飾自己對分享經濟的興趣：“在這個世界，沒有一輛汽車的企業，可以做成最大的汽車租賃公司；沒有一個床位的旅館，也可以做成業務范圍最廣、營業收入最高、盈利能力最強的旅館。然而目前，我們還沒有看到，沒有一架飛機卻能夠做成全球最大航空公司的這么一家企業的出現。”

先不談劉紹勇。東航今天爆出的動向，倒不是新鮮事。遠的不說，比如海航，盡管沒有提出要做投資公司，卻早已經在全球范圍內大肆收購酒店，目標就是以航空為核心，順著航空產業鏈上下延伸，多找幾個籃子，把雞蛋分開裝。

但是海航倒沒說不要飛機了。東航當然也不打算馬上變賣所有飛機，但是將來會不會？有可能會，比如牽頭成立飛機租賃公司，把所有飛機過戶，再把這家租賃公司分拆出去，然后把飛機租回來用。

這種資本游戲，當然合乎“航空特色的國有投資公司”的圖景，但絕不合乎劉總“沒有一架飛機的航空公司”的圖景。后者是拿Uber和Airbnb做對標的。

不過他表述有點不清晰。Uber并非汽車租賃公司，Airbnb也并非旅館，兩者本質上是兩個App，只提供信息，撮合交易，這就是所謂的“平臺”。

說到平臺，又讓我想起8年前，劉總掌舵東航80天后說的話：“如果航空公司的信息化上不去，就是在為攜程和藝龍打工。”

攜程和藝龍正是這樣的平臺，他們真的沒有一架飛機，但是他們卻成為了買機票的首選，而且他們的利潤比航司高得多。劉紹勇掌舵東航之前，東航資產負債率一度達到105%。

時過境遷，劉紹勇治下的東航早已扭虧為盈。有趣的是，攜程也成為了東航的第一大外部股東。

事情沒有那么簡單。“沒有一家飛機的航空公司”：滿足定語部分，卻不滿足主語部分的攜程，并非劉總本意。他所要的，應該是Uber和滴滴這種名下沒有一輛汽車，卻撮合海量出行服務的模式。

僅僅像攜程一樣賣個票，還太淺，還算不上“航空公司”。

問題來了：一家公司在沒有一架飛機的情況下，仍然有能力撮合海量的航空出行服務交易，這是否可實現？

再用一個劉總自己喜歡的概念，將問題簡化：航空業可否搞分享經濟？

我覺得不能。

小汽車能，但公交車不能，火車更不能。飛機？就更更不能了。

這些出行產品的背后，是復雜程度不一的支撐系統。

“小汽車”這個產品背后的系統，最簡單；“飛機”這個產品背后的系統，最復雜。

分享經濟是App經濟，信息經濟，符號經濟，規則經濟。它不是通過物理過程直接管控產品，而是通過符號傳輸間接管控產品。

通過符號傳輸，分享經濟構建了一個虛擬系統，相對于物理過程所構建的現實系統，我們可以將其稱為“外系統”，而將物理過程下的系統稱為“內系統”。

外系統有效的要件，就是內系統不能太復雜。

如果所分享產品的物理運營（內系統），復雜到超出這個產品的個體運營者所能駕馭的程度，那分享經濟便不能實現。

因為分享經濟的本質，就是所分享的產品由個體運營（滴滴快車），而非由組織運營（神州專車），這就要求產品的運營足夠簡單。

飛機超出了個體運營者所能駕馭的極限。必須有一個龐大嚴密的組織，才能搞定這臺機器。

飛行、維修、航路、安保、調度、人員培訓。哪怕一架小飛機，背后的事情也比一列長長的列車要復雜得多。

這只是原因之一。還有一個很自然的原因：既然一個組織龐大嚴密到足以搞定一群飛機（出于規模效益的原因，一家航司不可能滿足于只有一架飛機），那么它一定有足夠資源和動機直接搭建平臺，與個體消費者直接對話，而非依靠別的平臺。當下民航業的“提直降傭”就是這個道理。

它可不像Uber司機們那么慫。

回頭看劉紹勇的“沒有一家飛機的航空公司”，他的想法不外乎是想用外系統（符號傳輸）來代替內系統（物理運營）。

Uber和滴滴已經成功地實現了這一點，如果不是政策，它們或許早已干掉了所有的出租車公司。

可惜此物非彼物。至少我們這個時代的飛機，還真不是那么容易玩的。

*本文轉載自百度百家。

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