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當(dāng)下國(guó)內(nèi)投資最熱的莫過于文旅

根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)，從1985年到2015年這三十年當(dāng)中，中國(guó)國(guó)民人均出游從0.2次/年增長(zhǎng)到3次/年，增長(zhǎng)14倍；國(guó)內(nèi)游客人次從2億人次/年增長(zhǎng)到40億人次/年，增長(zhǎng)19倍；國(guó)內(nèi)旅游收入從80億元/年到3.42萬億元/年，增長(zhǎng)427倍。可見隨著經(jīng)濟(jì)收入增長(zhǎng)，老百姓對(duì)旅游消費(fèi)比重也越來越高。

從另一個(gè)維度看，目前中國(guó)主題公園年接待量達(dá)3.2億人次，已成為世界第一大市場(chǎng)。中國(guó)主題公園數(shù)量超過2500個(gè)，單體投資額在5千萬元以上的主題公園有300家以上，2016年在建項(xiàng)目超過60個(gè)。據(jù)專家稱，其中70%處于虧損狀態(tài)，20%持平，僅10%的主題公園能夠盈利。可見隨著市場(chǎng)的放大，競(jìng)爭(zhēng)也隨之加劇，投資大，品牌好，具有獨(dú)特性的項(xiàng)目更加受到游客青睞。

大家都投文旅，文旅到底該怎么做才對(duì)？在眼下最熱門的行業(yè)板塊中，文旅不同于房地產(chǎn)，它是一個(gè)低杠桿，中長(zhǎng)線投資，自持型持續(xù)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)；不同于商業(yè)，它是一個(gè)依賴門票，注重IP產(chǎn)權(quán)，將復(fù)合商業(yè)作為配套的假日消費(fèi)型產(chǎn)業(yè)；不同于互聯(lián)網(wǎng)，它是一個(gè)低泡沫，注重實(shí)體服務(wù)體驗(yàn)，受網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)沖擊較小的朝陽產(chǎn)業(yè)。

文旅行業(yè)在中國(guó)發(fā)展前后不過三十年，從早期世界之窗到時(shí)下開遍全中國(guó)的萬達(dá)文旅城；從各種微縮景觀公園到迪士尼、環(huán)球影城搶灘登陸；從單一景區(qū)經(jīng)濟(jì)到全域旅游發(fā)展。在這三十年當(dāng)中，中國(guó)文旅業(yè)不僅量變，也同時(shí)發(fā)生了質(zhì)變。

事實(shí)上，文旅產(chǎn)業(yè)投資的成功與否，絕不是簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)模型測(cè)算，或是產(chǎn)品營(yíng)銷為王，文旅投資更是一套組合拳。任何一個(gè)環(huán)節(jié)都為最后的盈利起到帶動(dòng)或抑制的作用。本文簡(jiǎn)述文旅產(chǎn)業(yè)投資運(yùn)營(yíng)的六大核心要素，讓跨行轉(zhuǎn)型少走彎路。

1選址：因地制宜，錦上添花

文旅項(xiàng)目選址：游樂娛樂型主題公園一般選址在人口密集型中心城市；原創(chuàng)小鎮(zhèn)型景區(qū)一般選址在城市近郊；文化型主題公園和大型旅游演藝項(xiàng)目一般選址在游客集中的旅游目的地城市（或地區(qū)）。

選址是文旅投資的第一大要素，文旅項(xiàng)目大體分為三種類型，資源型，城市型和主題型。不同類型的項(xiàng)目適合不同的區(qū)域選址。從客源的構(gòu)成上不難看出各個(gè)類型的項(xiàng)目所適合的城市。

當(dāng)然也不是每一個(gè)地區(qū)都適合做文旅項(xiàng)目，比如：有的城市人口基數(shù)大，但經(jīng)濟(jì)體量小，文旅消費(fèi)觀念較低，觀念的形成往往需要五到十年的過程，因此在這樣的城市做文旅項(xiàng)目投資必須選擇投資小、內(nèi)容多、成本低、升級(jí)快的項(xiàng)目；有的城市人口少，自然資源豐富，但交通進(jìn)入性差，改善成本過高，短期內(nèi)無法實(shí)現(xiàn)，這樣的城市往往很難在近期做文旅投資；還有的城市人口少，而旅游人口多，這樣的城市就不適合投資游樂型文旅產(chǎn)業(yè)。

綜合來講，每個(gè)標(biāo)的情況各不相同，目標(biāo)城市是否可以做文旅項(xiàng)目投資，適合做什么樣的文旅項(xiàng)目，需要專業(yè)慎重考量。

案例1：珠海長(zhǎng)隆海洋王國(guó)

長(zhǎng)隆選址珠海建成了年接待量超過700萬人次的超級(jí)海洋主題樂園，一方面看中了珠海在珠三角地區(qū)的人口紅利和年均2000萬人次的澳門過境人次；便利的交通條件和未來交通規(guī)劃預(yù)期也是其選址的重要考量指標(biāo)。

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案例2：宋城演藝

宋城演藝的選址定位在可控團(tuán)隊(duì)游客在300萬人次以上的旅游目的地城市，這一精準(zhǔn)的選址條件，早在宋城演藝上市之初就已形成，三亞、麗江、九寨溝、泰山、武夷山、張家界、桂林等等，布局全國(guó)旅游目的地城市的宋城演藝，圍繞“景上添花”戰(zhàn)略布局全國(guó)旅游市場(chǎng)，成為中國(guó)旅游演藝領(lǐng)軍者。

2定位：審時(shí)度勢(shì)，無中生有

根據(jù)城市人口、地域文化、客源構(gòu)成、氣候條件等特性，規(guī)劃和設(shè)計(jì)文旅產(chǎn)品。中心城市需要親子互動(dòng)和激情活力型產(chǎn)品；城市近郊需要休閑度假型復(fù)合產(chǎn)品；旅游目的地城市需要地域文化和自然生態(tài)型產(chǎn)品。

項(xiàng)目定位的準(zhǔn)確與否，決定項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵，文旅業(yè)態(tài)不是百搭產(chǎn)業(yè)，在精準(zhǔn)選址的前提下，并不是任何文旅業(yè)態(tài)都適合企業(yè)待開發(fā)的城市。根據(jù)選址區(qū)域的客源結(jié)構(gòu)特點(diǎn)、客源需求特點(diǎn)、文化特性、發(fā)展預(yù)期等綜合因素，判斷選址地所適合的文旅產(chǎn)品定位。很多企業(yè)在選址城市投資了不適合的文旅產(chǎn)品，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)壓力過大，投資回報(bào)低，甚至虧損。

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案例1：靈山大佛

江蘇南部和浙江北部地區(qū)聚集著中國(guó)最大的祈福游群體，每年正月開始，大量的信眾開始出游，形成了壯觀的“燒香”祈福盛景。1997年,靈山勝境的一期工程建成，88米高的靈山大佛開光，靈山勝境正式對(duì)外開放，形成以靈山大佛為核心的宗教文化旅游景區(qū)，并很快成為無錫的標(biāo)志性景區(qū)和華東旅游新熱點(diǎn)。二期規(guī)劃的梵宮、禪修酒店和拈花小鎮(zhèn)等布局均圍繞市場(chǎng)需求定制，為景區(qū)提升起到了二次推動(dòng)作用。

案例2：烏鎮(zhèn)

一樣的古鎮(zhèn)，不一樣的烏鎮(zhèn)。從1999年尚未開發(fā)的原始古鎮(zhèn)，到21世紀(jì)初成為享譽(yù)國(guó)內(nèi)外風(fēng)情旅游古鎮(zhèn)，烏鎮(zhèn)的發(fā)展模式，被聯(lián)合國(guó)專家考察小組譽(yù)為“烏鎮(zhèn)模式”。烏鎮(zhèn)一直采取“前沿的保護(hù)方式”，從風(fēng)貌保護(hù)，到歷史街區(qū)價(jià)值挖掘，不斷優(yōu)化資源價(jià)值。2015年，第二屆世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)召開，烏鎮(zhèn)被重新定位為 “國(guó)際風(fēng)情小城，全球智慧名鎮(zhèn)”，外有詩情畫意的環(huán)境，內(nèi)有互聯(lián)網(wǎng)的靈魂，烏鎮(zhèn)成為了世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)永久會(huì)址。

3投資：運(yùn)籌帷幄，持續(xù)升級(jí)

文旅行業(yè)初期發(fā)展必須合理控制投資規(guī)模，利用持續(xù)創(chuàng)新升級(jí)和滾動(dòng)投資來吸引重復(fù)消費(fèi)和長(zhǎng)效發(fā)展。

初始投資過大，會(huì)造成投資回報(bào)率低。事實(shí)上，在文旅產(chǎn)品的建設(shè)投入上，應(yīng)更多選擇分期建設(shè)，滾動(dòng)投資。利用經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的利潤(rùn)外加杠杠進(jìn)行滾動(dòng)投入，在當(dāng)下中國(guó)文旅收益中，衍展業(yè)態(tài)尚不能帶來核心利益的發(fā)展初期，滾動(dòng)投資符合文旅行業(yè)的特點(diǎn)：

一是分期建設(shè)會(huì)使前期投資規(guī)模減小，在降低資金成本的同時(shí)，較好控制投資回報(bào)率；二是在中國(guó)文旅行業(yè)走向成熟的發(fā)展期，分期建設(shè)可以根據(jù)市場(chǎng)需求，對(duì)產(chǎn)品糾錯(cuò)提升，推陳出新；三是能夠?qū)崿F(xiàn)盡早開業(yè)，形成良性現(xiàn)金流。許多旅游項(xiàng)目都是在現(xiàn)金流出現(xiàn)斷檔而景區(qū)未整體完成時(shí)，被迫匆忙開業(yè)，以致使在運(yùn)營(yíng)中形成困境。

案例1：海南呀諾達(dá)

海南呀諾達(dá)景區(qū)已建成雨林谷和夢(mèng)幻谷兩個(gè)景觀區(qū)域，在海南旅游已形成了叫好叫座的口碑和客流。公園計(jì)劃未來用十年進(jìn)行滾動(dòng)投資，形成以雨林谷、夢(mèng)幻谷、三道谷、藍(lán)月谷、志媽谷“五谷豐登”的海南綠色旅游旗艦產(chǎn)品和高端養(yǎng)生度假大型綠色旅游區(qū)。合理控制投資規(guī)模和回報(bào)率，使呀諾達(dá)景區(qū)持續(xù)提升，游客和渠道商也始終保持著對(duì)該景區(qū)新鮮度。

案例2：方特/華僑城/長(zhǎng)隆VS萬達(dá)文旅

從早期的錦繡中華、世界之窗到歡樂谷、方特世界遍布全國(guó)，以及長(zhǎng)隆的聚焦華南戰(zhàn)略，大型主題娛樂產(chǎn)業(yè)利用品牌積累和利潤(rùn)+杠桿的投入，使企業(yè)按部就班發(fā)展壯大。而萬達(dá)文旅依靠其強(qiáng)大的資金實(shí)力，快速布點(diǎn)，投入重資，形成全國(guó)二線城市文旅產(chǎn)業(yè)合圍布局。

4成本：控制成本，以收定支

合理控制企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本是企業(yè)能否良性持續(xù)發(fā)展的根基。根據(jù)文旅行業(yè)高密集人工的特性，人力成本、營(yíng)銷成本、財(cái)務(wù)成本是主題娛樂行業(yè)運(yùn)營(yíng)中最大的支出。關(guān)注GOP，才能贏先機(jī)。

往期精選：斥巨資與上海迪士尼爭(zhēng)鋒，海昌的底氣從何而來？

案例1：海昌集團(tuán)

海昌海洋公園2015年財(cái)報(bào)顯示，當(dāng)年海昌海洋公園共實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入約14.17億元，其中，公園運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)收入為12.96億元，同比增長(zhǎng)11.7%,占總收入比例達(dá)到91.5%。此外，公園運(yùn)營(yíng)的毛利也較2014年增加了1.27億元，達(dá)到7.16億元，同比增長(zhǎng)21.6%。海昌海洋公園方面表示，公園收入的持續(xù)增長(zhǎng)主要得益于集團(tuán)旗下整體入園人數(shù)的增加；此外公園開支穩(wěn)定以及對(duì)成本的有效管控也成為營(yíng)收及毛利增長(zhǎng)的主因。

案例2：宋城演藝

宋城演藝?yán)麧?rùn)率高達(dá)73%，是目前世界上利潤(rùn)率最高的文旅企業(yè)之一。宋城演藝以演藝為核心，以主題公園為載體，嚴(yán)格控制各項(xiàng)成本，比如：充分利用周邊原住民、校企合作資源、演出角色平民化等。利用多種嚴(yán)格的成本管理辦法，為公司帶來高增長(zhǎng)和利潤(rùn)率。隨著宋城演藝并購互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，并購國(guó)際VR，拓展澳洲，走進(jìn)大學(xué)校園，直面未來消費(fèi)者，一系列的戰(zhàn)略發(fā)展將進(jìn)一步鞏固宋城利潤(rùn)的帝國(guó)。

5營(yíng)銷：有節(jié)過節(jié)，無節(jié)造節(jié)

優(yōu)秀的文旅項(xiàng)目營(yíng)銷離不開獨(dú)特的主題；絕佳的創(chuàng)意；高效的執(zhí)行力；再通過整合媒體和渠道，以點(diǎn)帶面，高速放大。只有想不到，沒有做不到。如何讓產(chǎn)品和市場(chǎng)建立起溝通的橋梁，來看看各自的招數(shù)，如何異軍突起。

往期精選：從大而全轉(zhuǎn)向小而精，常州恐龍園的差異化打法瞄準(zhǔn)主題公園發(fā)展趨勢(shì)

案例1：常州中華恐龍園

中華恐龍園的成功其中重要的一點(diǎn)是得益于主題活動(dòng)策劃和重資宣傳推廣。公園依托春季、五一、暑期、十月四大黃金時(shí)節(jié)，深挖公園主題特色，策劃和推廣主題活動(dòng)，如全國(guó)首個(gè)針對(duì)萬圣節(jié)主題活動(dòng)的成功舉辦，成就了恐龍園獨(dú)特策宣一體的核心競(jìng)爭(zhēng)力。另一方面，恐龍園也舍得花錢做廣告，“世紀(jì)震撼，恐龍園之春”、“同一首歌”、“元旦尋寶”、“明星天天見”等大型活動(dòng)策宣，吸引了國(guó)內(nèi)外眾多游客及知名媒體。據(jù)其管理層介紹，每年用于宣傳推廣費(fèi)用高達(dá)數(shù)千萬元。

案例2：海南熱帶天堂森林公園/杭州西溪濕地

海南熱帶天堂森林公園和杭州國(guó)家西溪濕地公園這兩個(gè)景區(qū)的成功離不開影視植入。《非誠勿擾1》成就了西溪濕地，劇中對(duì)西溪濕地的導(dǎo)游詞直接植入，帶來了數(shù)以百萬計(jì)的游客，當(dāng)年僅門票收入增長(zhǎng)過億元。無獨(dú)有偶，海南熱帶天堂森林公園在開業(yè)初期并沒有知名度和游客量，2010年末再次因《非誠勿擾2》的投播讓原本默默無聞的景區(qū)吸引了大批游客慕名而來，游客量從之前的每天3000多人次，上升至每天上萬人次。僅僅在劇中舒淇走過的林中吊橋收入，從300萬/年增長(zhǎng)到近3000萬元/年。影視植入并不是萬能貼，西塘植入《諜中諜》、武隆植入《變形金剛》、杭州樂園植入《唐山大地震》，同樣的手段，帶來的效果卻不盡相同。

6整合：求同存異，資源共享

資源整合就是優(yōu)化資源配置，形成“1+1>2效應(yīng)”。在全球一體化時(shí)代，具備資源整合能力才具有更強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。旅游業(yè)已經(jīng)躍居成為當(dāng)今世界第一大產(chǎn)業(yè)，文化旅游依托其特性和個(gè)性，更是多元發(fā)展的產(chǎn)業(yè)。在文化旅游的開發(fā)運(yùn)營(yíng)中，文化資源、社會(huì)資源、旅游資源、交通資源、土地資源、商業(yè)資源、人才資源等等。高手過招，可以不懂旅游，但必須會(huì)整合。

案例1：恒大世紀(jì)旅游城

恒大集團(tuán)早在2004年就已經(jīng)開始探索并啟動(dòng)資源整合戰(zhàn)略。在恒大標(biāo)準(zhǔn)化開發(fā)戰(zhàn)略中，整合社會(huì)、政府、文化、體育、旅游以及地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈上下游資源，與包括規(guī)劃設(shè)計(jì)、主體施工、園林配套、裝修、材料設(shè)備等在內(nèi)的全球幾百家行業(yè)龍頭企業(yè)建立起戰(zhàn)略合作聯(lián)盟。通過其標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)，在實(shí)現(xiàn)成本控制的同時(shí)，獲得規(guī)模效益。海南海花島項(xiàng)目集風(fēng)情酒店區(qū)、美食文化街、七星級(jí)酒店、濕地公園、影視傳媒基地、生態(tài)康樂園、海上樂園、沙灘泳場(chǎng)、游艇會(huì)等為主題，集大眾娛樂、商務(wù)交流、俱樂部會(huì)員運(yùn)動(dòng)、休閑度假為一體的旅游休閑度假島。

案例2 ：奧園“產(chǎn)業(yè)+”特色小鎮(zhèn)

2016年開始，奧園文旅集團(tuán)在全國(guó)范圍快速推進(jìn)文旅項(xiàng)目布局，以特色小鎮(zhèn)文旅綜合體為模板，整合打造“產(chǎn)業(yè)鏈+文旅”模式。首個(gè)奧園文旅小鎮(zhèn)計(jì)劃投資150億元，項(xiàng)目占地8000畝，項(xiàng)目位于廣東省英德市。英德是英紅茶的故鄉(xiāng)，英紅茶深受英國(guó)女王伊麗莎白二世的喜愛，1963年就成為了英女王招待貴賓的御用茶。

奧園文旅圍繞英紅茶，深挖掘英倫紅茶文化，將茶文化融入文旅項(xiàng)目，和美食文化相互結(jié)合，將美食工坊、溫泉度假、動(dòng)漫娛樂、田園牧場(chǎng)、科普教育、生態(tài)人居等產(chǎn)業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新整合，形成完整“美食工廠+文旅體驗(yàn)”小鎮(zhèn)模式，形成產(chǎn)業(yè)互補(bǔ)發(fā)展。奧園英紅心花小鎮(zhèn)項(xiàng)目預(yù)計(jì)2018年建成開業(yè)，將成為引爆粵北旅游的核心聚焦。除此之外，奧園文旅集團(tuán)正在全國(guó)多處緊鑼密鼓打造“產(chǎn)業(yè)+”模板——“禪修產(chǎn)業(yè)+旅游演藝”小鎮(zhèn)、“智能科技+文旅”小鎮(zhèn)、“文化孵化器+旅游”小鎮(zhèn)等。

結(jié)語

當(dāng)下中國(guó)，縱觀房企、國(guó)企、央企“轉(zhuǎn)型”文旅眾生相，有搶占資源的；有借殼生蛋的；有摸著石頭過河的；有借勢(shì)攬地的；也有大刀闊斧轉(zhuǎn)型升級(jí)的。到底是“試水”還是“轉(zhuǎn)型”？各家掌門憑著對(duì)文旅產(chǎn)業(yè)的不同認(rèn)知，走著不盡相同的道路。隨著迪士尼開業(yè)，萬達(dá)合圍，中國(guó)文旅行業(yè)似乎一夜之間進(jìn)入紅海，地產(chǎn)反哺模式已無法完全復(fù)制；旅游演藝面臨消費(fèi)者結(jié)構(gòu)性改變；并購資源如何轉(zhuǎn)型升級(jí)。一些文旅項(xiàng)目在沒有經(jīng)過嚴(yán)格論證的前提下匆忙立項(xiàng)建設(shè)，給后期生存和發(fā)展埋下地雷，先天不足后天該如何補(bǔ)？專家說“互聯(lián)網(wǎng)+旅游”是文旅2.0時(shí)代的標(biāo)志，我想不應(yīng)如此，在互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)這兩只巨獸吞噬，百業(yè)重組的新世紀(jì)，文旅行業(yè)獨(dú)善其身。文旅2.0時(shí)代，改變的不是思維方式而是內(nèi)容價(jià)值。

*本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號(hào)“新旅界”（ID：LvJieMedia)，作者程耀，廣州奧園文旅集團(tuán)總裁。