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敢問目前全球市盈率最高的公司是誰？答案是：亞馬遜！??！

6月16日（上周五），亞馬遜宣布以137億美金的價(jià)格（每股42美金）收購線下零售超市—全食超市（Whole Foods Market）。預(yù)計(jì)這筆交易將于今年下半年完成。

這是亞馬遜迄今為止最大的一筆并購。交易完成后，全食超市的創(chuàng)始人John Mackey將繼續(xù)運(yùn)營公司。

此消息一出，亞馬遜的股價(jià)立刻大漲3%，受這一消息的刺激，美國各大實(shí)體連鎖店股價(jià)大跌。沃爾瑪股價(jià)下跌4.7%，塔吉特下跌5.1%，天然食品公司下跌11%。

那么全食超市（Whole Foods）究竟是一家什么樣的公司？為什么這家業(yè)務(wù)正在衰退的公司會(huì)得到亞馬遜的垂青？亞馬遜又為何可以頻頻絞殺競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？

一、全食超市的前世今生

全食超市于1980年成立于美國奧斯汀。國內(nèi)的投資者最近經(jīng)常談到消費(fèi)升級(jí)。所謂的消費(fèi)升級(jí)就是大家開始追求有品質(zhì)，有質(zhì)量的東西。而全食超市就是一個(gè)在美國消費(fèi)升級(jí)階段崛起的一家零售公司。

全食超市這家公司專注于提供天然的有機(jī)綠色食品，定位中高端群體。

美國有機(jī)市場(chǎng)興起于1980年，這個(gè)時(shí)期正好是里根跟沃爾克消滅掉了持續(xù)多年的高通脹，引起了所謂了的黃金消費(fèi)10年。

除此之外，全食超市的存在也與美國的肥胖問題有很大聯(lián)系。根據(jù)well being 統(tǒng)計(jì)，美國過去20年，肥胖率一直維持在25%左右，而美國的中產(chǎn)階級(jí)比較注意自己的健康管理，因此中上層階級(jí)每周對(duì)水果，低脂食物的攝入量都非常高。

在這種背景下，全食超市的創(chuàng)始人John Mackey成立了美國第一家以有機(jī)食物為主的大型超市。

既然主打的是有機(jī)食品，那么對(duì)食品的原產(chǎn)地，飼養(yǎng)環(huán)節(jié)都要有著極其嚴(yán)格的條件。為了讓消費(fèi)者有真實(shí)的知情權(quán)，全食超市有著一套完整的內(nèi)部認(rèn)證和外部評(píng)級(jí)，并且會(huì)在包裝袋上對(duì)食品進(jìn)行簡(jiǎn)短而有必要的闡述。

因此，全食超市對(duì)食品的要求可以說是苛刻的：所有食品里不含人工調(diào)味劑，人工色素，人工防腐劑，氫化脂肪；肉類食品不允許來自使用過抗生素的動(dòng)物，雞蛋必須全部來自散養(yǎng)的雞等等。全食超市要求供應(yīng)商對(duì)農(nóng)作物的土地狀況，種植狀況，動(dòng)物的喂養(yǎng)狀況全部進(jìn)行詳細(xì)的說明。

另外，全食超市的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于它出色的供應(yīng)鏈體系。

對(duì)于蔬菜水果和牛奶面包類的時(shí)效性強(qiáng)的產(chǎn)品，全食超市采用的是Local Green策略，在一定半徑范圍內(nèi)建立完善的供應(yīng)鏈。

目前全食超市在北美有11個(gè)區(qū)域配送中心，由于這些配送中心的存在，食品的新鮮度才得到了很好的保證。

毫無疑問，亞馬遜看上的不僅僅只是全食超市450家店面，還有這個(gè)11個(gè)完善的配送中心，以及能保證蔬菜是新鮮的配送能力。

如此嚴(yán)格的篩選食物，保證食物是新鮮，代價(jià)就是價(jià)格必然是昂貴的。

而全食超市的價(jià)格也確實(shí)是貴的離譜。

全食超市的定價(jià)策略是：高品質(zhì)，高毛利。這也是它最近幾年衰退的原因。

全食超市的特級(jí)初榨橄欖油價(jià)格是33.8盎司9.99美元，另外一家中高端超市Trader Joe’s的同類橄欖油價(jià)格僅僅是6.99美金。

全食超市的火雞餡的價(jià)格是每磅7.99美金，而Trader Joe’s的僅僅只有3.99美金。

整體上來看，全食超市的各類品種的價(jià)格基本上普遍比一般超市高40%-100%。如此高的加價(jià)，自然帶來了不錯(cuò)的毛利潤(rùn)率。

全食超市過去7年的毛利潤(rùn)率一直都維持在35%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過沃爾瑪和克羅格。

雖然價(jià)格高，但是它是有機(jī)的啊，所以追求健康的消費(fèi)者還是對(duì)全食超市有一定的依賴性。

然而從2014年開始，全食超市就出問題了。

出問題的原因是：沃爾瑪，好事多，克羅格等傳統(tǒng)的零售商，終于盯上了全食超市這個(gè)小不點(diǎn)的“有機(jī)生意”。

全食超市的困境產(chǎn)生的重要原因之一即為日益嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)形式。2012年，克羅格（Kroger）宣布簡(jiǎn)單真理（Simple Truth）系列有機(jī)產(chǎn)品的上市。

2014年，沃爾瑪宣布擴(kuò)大其所銷售的有機(jī)產(chǎn)品的范圍。與全食超市不同，沃爾瑪?shù)攘闶凵淘镜纳唐范▋r(jià)就比全食超市低，在進(jìn)入有機(jī)產(chǎn)品市場(chǎng)的時(shí)候，這些零售商選擇了低價(jià)策略，旨在為消費(fèi)者提供低價(jià)高質(zhì)的有機(jī)產(chǎn)品。

這種策略直接就讓全食超市無力招架。

在亞馬遜收購之前，全食超市的股價(jià)已經(jīng)從2014年的高點(diǎn)下跌超過50%了。

二、亞馬遜為何要收購全食超市？

先問大家一個(gè)問題，你覺得美國線上銷售占總零售的占比有多少？我估計(jì)很多人可能會(huì)把這個(gè)數(shù)字估計(jì)到20%，30%。事實(shí)呢，這個(gè)數(shù)字只有9%，即使在今天，絕大多數(shù)銷售行為還是發(fā)生在線下。

下圖是各個(gè)線上銷售的科目占美國總零售額：

目前，在美國線上賣的最好的是3C產(chǎn)品，書籍和玩具，其次是服裝，家具和家居用品。

而最差的是食品和飲料。

與此同時(shí)，上面這張圖幾乎是亞馬遜的領(lǐng)土擴(kuò)張圖。

零售方面，亞馬遜的版圖擴(kuò)張可以分為幾個(gè)階段：

1、賣書（1994年-1997年）

凡是要了解亞馬遜這個(gè)公司的投資者，都應(yīng)該去仔細(xì)看看1997年的股東信。亞馬遜的CEO杰夫貝索斯，在1997年時(shí)，就知道，亞馬遜要做最大的線上零售商，但是一個(gè)小企業(yè)不可能上來就做這么大的事情，他要找到一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域作為切入口。

因此他選擇了標(biāo)準(zhǔn)化高，最常見，規(guī)模巨大的商品—書。

在這個(gè)時(shí)期，亞馬遜干掉了美國的圖書巨頭Borders，同時(shí)把Barnes & Noble搞殘廢了。

于是乎，亞馬遜成為了地球上最大的書店。

2、賣電子產(chǎn)品（1997年-2010年）

從1997開始，亞馬遜逐漸往自己的網(wǎng)站上增加新的消費(fèi)品種類。

這個(gè)期間，亞馬遜上增加種類繁多的消費(fèi)品。

其中最主要的包括：音像制品、電子產(chǎn)品和玩具。

由于亞馬遜要賣電子產(chǎn)品，分分鐘滅掉了傳統(tǒng)的Radio Shack和Circuit City。把行業(yè)老大best buy搞得死去活來，直到最近幾年才知道了“制敵法寶”。

3、賣衣服（2010年至今）

在解決了書籍，音像制品，電子產(chǎn)品，玩具之后，亞馬遜在其網(wǎng)站上開始賣服裝了！

從傳統(tǒng)的思維來看，服裝是最不可能在網(wǎng)上賣的，因?yàn)橐囈路?，尺寸不合適會(huì)非常麻煩。

而亞馬遜開創(chuàng)了一個(gè)新的服裝銷售模式，它允許顧客一次買3條不同尺碼的牛仔褲，然后選擇一個(gè)合適的尺碼，隨后免費(fèi)退掉另外2條。

這個(gè)退貨策略直接讓亞馬遜成為了美國最大的服裝銷售商。

由于亞馬遜要賣衣服，分分把梅西百貨，諾德斯特隆，J Crew等百貨零售商搞得死去活來。

這兩年來，華爾街最不看好的行業(yè)就是傳統(tǒng)百貨公司，誰搞的？

就是亞馬遜。

在攻克了書籍，電子產(chǎn)品，音像制品，玩具，家居用品等類目之后，杰夫貝索斯會(huì)干什么？

當(dāng)然是給剩下的幾個(gè)類目全部滅掉??！

剩下還有的科目有：醫(yī)療保健品、汽車零配件、辦公用品、食物和蔬菜等生鮮類。

而就在今年1個(gè)月前，市場(chǎng)還傳出亞馬遜想要90億美金收購Slack，來進(jìn)軍辦公用品。

結(jié)果就是亞馬遜一說要賣辦公用品，結(jié)果辦公用品的各個(gè)老大staples，office depot，office max嚇得瑟瑟發(fā)抖，但是估計(jì)早晚也是一個(gè)一個(gè)的死。

看到里，應(yīng)該就很容易可以理解為什么亞馬遜要收購全食超市了吧！

而且亞馬遜的Prime和全食超市的目標(biāo)客戶群體是大致一樣的：中高端群體。

三、從亞馬遜的零售哲學(xué)來看他會(huì)如何整改全食超市

在解決這個(gè)問題之前，我們要先弄明白亞馬遜的企業(yè)文化，以及亞馬遜自己對(duì)零售行業(yè)的理解。

亞馬遜的企業(yè)文化，可以用兩個(gè)詞來形容：

1、只關(guān)注長(zhǎng)期利益

2、顧客至上

這兩點(diǎn)你都可以從亞馬遜1997年的股東信里看到，這是理解亞馬遜這家公司最好的起點(diǎn)。

你可以從媒體中，無數(shù)次聽到創(chuàng)業(yè)者，或者CEO說自己的公司關(guān)注長(zhǎng)期利益，顧客至上。

顧客至上和關(guān)注長(zhǎng)期利益，就像是葵花寶典一樣，人人都知道是絕世神功，但是真要?jiǎng)拥稌r(shí)，大部分還是猶豫了。

先來說下很容易理解的顧客至上。

這句話你幾乎在任何企業(yè)都會(huì)聽到，但是在大多數(shù)企業(yè)里，這句話又是如此的蒼白。

所謂的顧客至上指的是思考問題時(shí)永遠(yuǎn)從顧客的角度倒推出發(fā)。

大多數(shù)企業(yè)，嘴上說著顧客至上，但是管理層一旦做決定，很多時(shí)候又變成了“競(jìng)爭(zhēng)至上”“利潤(rùn)至上”“商業(yè)模式至上”等等了。

絕大多數(shù)企業(yè)，本質(zhì)上都是競(jìng)爭(zhēng)至上。企業(yè)在思考問題時(shí)，其實(shí)主要考慮的是如何打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

這樣的問題在于，一旦你成為行業(yè)老大，沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，官僚化和臃腫化就開始發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部，很多企業(yè)就是這樣失去方向，最后被淘汰掉。

而顧客至上的好處在于，顧客的口味擁有都在變，而且是越來越刁鉆，所以這給企業(yè)持續(xù)進(jìn)步的動(dòng)力。

另外，顧客至上，可不意味著員工至上。亞馬遜也確實(shí)沒做到員工至上。

下面說下什么是亞馬遜式的“只關(guān)注長(zhǎng)期利益”。

只關(guān)注長(zhǎng)期利益意味著你的投資決定，你的思考，都必須是長(zhǎng)期的。你要忽視華爾街對(duì)你的盈利指引，你要試圖篩選出和你一樣關(guān)注長(zhǎng)期利潤(rùn)的投資者。

先來解釋下不賺錢和燒錢的區(qū)別。

很多人認(rèn)為亞馬遜一直在虧錢，但股票上漲，這完全是泡沫。

這個(gè)其實(shí)是個(gè)誤區(qū)，不賺錢和燒錢其實(shí)還是有很大區(qū)別的。

亞馬遜雖然不賺錢，但是它很早很早就有很健康的經(jīng)營性現(xiàn)金流了。雖然它不賺錢，但是它并不是一個(gè)燒錢的無底洞。

因此，亞馬遜在過去10年，也并沒有融多少資。

這就是貝索斯天才的地方。

杰夫貝索斯從1997年，就明確告訴外界：我亞馬遜不關(guān)心華爾街是怎么想的，我不關(guān)心盈利（即使盈利了，我也要把錢花了，投資長(zhǎng)期業(yè)務(wù)），我只管把檔案做大。因此，甚至有些季度，亞馬遜賺錢了，但是為了不破壞不賺錢的“和諧性”，它立刻拿賺來的錢投到它認(rèn)為可能鞏固競(jìng)爭(zhēng)力的科技上去了。

為什么亞馬遜要如此做？

因?yàn)榻芊蜇愃魉褂袀€(gè)好朋友，名叫巴菲特。在2000年的一個(gè)早上，杰夫貝索斯給巴菲特打電話，問巴菲特：“你的投資體系這么簡(jiǎn)單，為什么你是全世界第二富有的人，別人不做和你一樣的事情？”

巴菲特回答說：“因?yàn)闆]人愿意慢慢的變富?！?/p>

貝索斯突然明白，關(guān)注長(zhǎng)期的人，比關(guān)注短期的人有巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此更加堅(jiān)定了關(guān)注長(zhǎng)期，忽視短期的想法。

那么究竟什么是關(guān)注長(zhǎng)期，忽視短期呢？

答案也非常簡(jiǎn)單：關(guān)注20年后。

我見過一些創(chuàng)業(yè)者，大多數(shù)人連3年后都懶得想，一般人創(chuàng)業(yè)也都是指望著發(fā)筆小財(cái)，賺點(diǎn)錢，這就算是公司進(jìn)入正軌了。

別說關(guān)注20年后，能關(guān)注5年后的人都不多。

那么這種長(zhǎng)期思維讓杰夫貝索斯思考出來了什么零售行業(yè)的真諦？

杰夫貝索斯認(rèn)為，在未來20年，30年，甚至50年，零售行業(yè)有三點(diǎn)是不會(huì)發(fā)生變化的：

1、顧客喜歡低價(jià)的東西

2、顧客喜歡送貨速度更快

3、顧客希望更多更快的選擇

這就是杰夫貝索斯的理解的零售行業(yè)的本質(zhì)。

在明白了這三點(diǎn)本質(zhì)之后，杰夫貝索斯幾乎所有的零售行業(yè)的投資都是圍繞著三點(diǎn)來了的。

你知道了長(zhǎng)期的趨勢(shì)，你就需要把大量的錢投到這些長(zhǎng)期的趨勢(shì)里來。

收購全食超市，對(duì)亞馬遜有什么好處？

它可以讓亞馬遜的顧客有更多選擇（生鮮），同時(shí)因?yàn)槿吵杏?50家店面，11個(gè)配送中心，它可以幫助亞馬遜部分解決最后1公里的運(yùn)輸問題。

那么還剩下一個(gè)問題：全食超市的食物，價(jià)格并不便宜啊，因?yàn)槿吵胁捎玫母咂焚|(zhì)高毛利的策略，毛利35%，在零售行業(yè)已經(jīng)是暴利了。

這顯然是不符合亞馬遜的零售策略的。

所以，我個(gè)人認(rèn)為亞馬遜在收了全食超市之后，一定會(huì)大幅度降價(jià)，降低毛利水平。

那么降低之后，全食超市的盈利能力就大幅度下降了，這可如何是好？

別忘了，亞馬遜根本就不在乎短期利潤(rùn)，為了建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，培養(yǎng)顧客習(xí)慣，它可以忍受很長(zhǎng)很長(zhǎng)一段時(shí)間沒有利潤(rùn)。

你可以想象一下，有兩家企業(yè)，企業(yè)A和企業(yè)B，都是賣水果的。企業(yè)A的投資者要求A必須每年賺10億元，為了賺10億，企業(yè)A賣的價(jià)格要比企業(yè)B高10%。而企業(yè)B的投資者可以忍受不盈利20年，把企業(yè)A打敗后，再通過薄利多銷慢慢盈利。

在其他情況一樣的狀態(tài)下，企業(yè)A根本沒有辦法和企業(yè)B競(jìng)爭(zhēng)。

到這里，可能你就明白為什么那么多企業(yè)怕亞馬遜。

因?yàn)樗挥?，而且它的投資者可以忍受它不盈利。

為什么亞馬遜的投資者可以忍受呢？

因?yàn)榻芊蜇愃魉共捎昧税头铺氐囊粋€(gè)建議：

“你可以舉辦一場(chǎng)搖滾演唱會(huì)，也可以辦一場(chǎng)芭蕾舞演出。但不要用芭蕾舞宣傳你要舉辦的搖滾演唱會(huì)?！币患疑鲜泄疽宄乇砻髯约旱难莩鲱愋秃头绞?，這樣投資者才能決定是否“買入”。

這就是為什么亞馬遜的每一份年報(bào)里都附錄著1997年的股東信。因?yàn)榻芊蜇愃魉乖诟嬖V投資者，如果要成為亞馬遜的投資者，就不應(yīng)該太在意每股利潤(rùn)，你要關(guān)注的是公司的現(xiàn)金流，要關(guān)注的是公司的競(jìng)爭(zhēng)力。

從2000年到2014年，所有關(guān)注亞馬遜競(jìng)爭(zhēng)力的投資者都會(huì)發(fā)現(xiàn)，亞馬遜正在變得無比強(qiáng)大，強(qiáng)大到它實(shí)在沒有辦法刻意不盈利了。

因此，利潤(rùn)才出現(xiàn)在亞馬遜的財(cái)報(bào)里。

四、結(jié)語

商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)。

在線下實(shí)體店還在猶豫要不要整合線上的時(shí)候，線上的電商已經(jīng)殺到線下了。

2015年京東入股永輝超市，持有其10%的股份。

2017年6月18日，京東和沃爾瑪聯(lián)手打造的沃爾瑪京東之家在深圳開業(yè)。這也算是京東在線下的第一家實(shí)體店。

2017年5月26日，阿里巴巴宣布收購聯(lián)華超市18%股權(quán)，成為其第二大股東。華聯(lián)超市在國內(nèi)擁有3618家超市。

2016年12月5日，亞馬遜決定退出線下實(shí)體店 Amazon Go，顛覆傳統(tǒng)便利店、超市的運(yùn)營模式，使用計(jì)算機(jī)視覺、深度學(xué)習(xí)以及傳感器融合等技術(shù)，徹底跳過傳統(tǒng)的收銀結(jié)賬過程。

2017年6月16日，亞馬遜決定收購美國最大的有機(jī)食品超市—全食超市。

你可以理解成線下實(shí)體店的反應(yīng)實(shí)在是太慢了，也可以理解成互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展實(shí)在是太快了。

線上線下結(jié)合的時(shí)代終究還是來了。

對(duì)傳統(tǒng)零售商而言，科技正在逐漸淘汰他們所有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

最明顯的一個(gè)例子就是：亞馬遜在沃爾瑪成為亞馬遜之前，即將成為一個(gè)超級(jí)版的沃爾瑪。

當(dāng)線上流量成本逐漸增高，為了繼續(xù)快速成長(zhǎng)，就必須去整合線下便宜的流量，這就是零售行業(yè)的大趨勢(shì)。

別忘了，亞馬遜還有一個(gè)大殺器—它可以很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)犧牲毛利，換取競(jìng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)亞馬遜而言，增強(qiáng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)比短期內(nèi)賺錢更重要

沃爾瑪、塔吉特、梅西百貨，這些公司敢犧牲掉短期利潤(rùn)嗎？

絕對(duì)不敢。

這市場(chǎng)從一開始就已經(jīng)知道輸贏的戰(zhàn)爭(zhēng)。

五、彩蛋：下一個(gè)被亞馬遜收購的會(huì)是誰？

上面講過，亞馬遜的策略是一個(gè)類目一個(gè)類目的攻克。目前大概只剩下四個(gè)主要類目：醫(yī)藥和保健品、汽車零售件、辦公室用品以及生鮮。

那么在生鮮之后，亞馬遜又可能會(huì)收購什么公司呢？

辦公室用品里有兩個(gè)可能的潛在被收購標(biāo)的：Office Depot（NYSE：ODP）和Staples（NASDAQ：SPLS）。這兩個(gè)公司的市值分別27億和56億。對(duì)亞馬遜而言，都是小不點(diǎn)。

在醫(yī)藥和保健品類目中，亞馬遜可能收是零售藥店。目前美國的零售藥店主要被三個(gè)公司瓜分：Walgreens（NYSE：WBA），CVS Health（NYSE：CVS）和Rite Aid（NYSE：RAD）。其中walgreens和Rite Aid分別是行業(yè)老二和行業(yè)老三，這兩家公司是可能有出售意圖的。

在汽車零配件的零售商里主要有三個(gè)玩家：Advance Auto Parts（NYSE：AAP）、Autozone（NYSE：AZO）和Genuine Parts Company（NYSE：GPC）。

*本文來源：微信公眾號(hào)“港股那點(diǎn)事”（ID：hkstocks），原標(biāo)題：《亞馬遜革命：科技正在淘汰傳統(tǒng)零售商所有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》

版權(quán)聲明

亞馬遜；全食超市；John Mackey；黑科技

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